10:39
TED@BCG London

Knut Haanaes: Two reasons companies fail -- and how to avoid them

クヌート・ハーネス: 企業が破綻する二つの理由と それを免れる方法

Filmed:

企業は既存ビジネスを堅実に経営しながら、進化することも可能だろうか?経営ストラテジストのクヌート・ハーネスの見解によると、成功を収めた後、更に進化する企業こそ優秀な組織といえる。すでに構築されたノウハウを更に磨きをかけること、新しいアイディアを追求すること、この二つの要素のバランスを維持する方法を提案します ーそして、企業戦略の二つの落とし穴を免れる方法も。

- Strategist
IMD's Knut Haanaes believes that the secret to creating lasting, impactful companies is to find a balance between doing what you're good at and looking for new challenges to take on. Full bio

Here are two reasons companies fail:
企業が破綻する原因として
二つの理由が考えられます
00:13
they only do more of the same,
今まで通りのことをやり続けるか
00:17
or they only do what's new.
新しい事に手を出し過ぎる
00:20
To me the real, real
solution to quality growth
持続する成長を生み出す真の方法とは
00:23
is figuring out the balance
between two activities:
企業戦略の柱として二つの要素の
バランスを保つこと
00:28
exploration and exploitation.
探索 (Exploration) と
深化 (Exploitation)
00:32
Both are necessary,
両方の要素が必要ですが
00:35
but it can be too much of a good thing.
どちらかを重視しすぎて
裏目に出てしまう場合もあります
00:36
Consider Facit.
例えばファシットという会社
00:41
I'm actually old enough to remember them.
私はファシットを覚えている年齢です
00:43
Facit was a fantastic company.
ファシットは素晴らしい会社でした
00:45
They were born deep in the Swedish forest,
スウェーデンの森深い場所に誕生し
00:47
and they made the best
mechanical calculators in the world.
全盛期には世界で一番優れた
機械計算機を製造していました
00:50
Everybody used them.
大変な普及率でした
00:54
And what did Facit do when
the electronic calculator came along?
しかし電子計算機が現れた時ファシットは
ある失敗を犯しました
00:56
They continued doing exactly the same.
今まで通りの事をやり続けたのです
01:01
In six months, they went
from maximum revenue ...
最高利益を更新してからたった6ヶ月でー
01:04
and they were gone.
破綻してしまいました
01:08
Gone.
全て失ったのです
01:10
To me, the irony about the Facit story
ファシットの失敗例の皮肉な事は
01:11
is hearing about the Facit engineers,
ファシットの技術者達の行動にも伺えます
01:15
who had bought cheap, small
electronic calculators in Japan
話によると彼らは日本で製造された
小さくて安い電卓を使い
01:19
that they used to double-check
their calculators.
自社の計算機の正確性を確認していたそうです
01:24
(Laughter)
(笑)
01:27
Facit did too much exploitation.
ファシットは既存技術の深化に
頼り過ぎたのです
01:29
But exploration can go wild, too.
しかし探索にも落とし穴があります
01:32
A few years back,
数年前ですが
01:34
I worked closely alongside
a European biotech company.
あるヨーロッパのバイオテクノロジー会社の
経営戦略に携わりました
01:36
Let's call them OncoSearch.
「オンコサーチ」とでも呼びましょう
01:40
The company was brilliant.
優秀な会社でした
01:42
They had applications that promised
to diagnose, even cure,
診断だけではなく
ある類の白血病の治療さえも
01:44
certain forms of blood cancer.
期待できるような応用技術を
数多く持っていました
01:49
Every day was about
creating something new.
常に進化を追求する
01:52
They were extremely innovative,
革新的な企業でした
01:55
and the mantra was,
"When we only get it right,"
企業の理念は「全てを解決してから」
01:58
or even, "We want it perfect."
或いは「完璧を求めて」
02:01
The sad thing is,
残念な事に この企業は
02:04
before they became perfect --
パーフェクトになるどころかー
02:06
even good enough --
実践するところに到達する前にー
02:08
they became obsolete.
時代遅れになってしまいました
02:10
OncoSearch did too much exploration.
探索し過ぎたことにより
オンコサーチは滅びてしまいました
02:13
I first heard about exploration
and exploitation about 15 years ago,
探索と深化の両利きの経営理論は
15年程前に初めて耳にしました
02:17
when I worked as a visiting
scholar at Stanford University.
当時私はスタンフォード大学の
客員研究員でした
02:23
The founder of the idea is Jim March.
ジム・マーチという人物が
この理論を提唱しました
02:27
And to me the power of the idea
is its practicality.
このアイディアの最大の魅力は
その実用性なのです
02:30
Exploration.
探索するという事は
02:35
Exploration is about
coming up with what's new.
新しいことを常に追い求めること
02:36
It's about search,
探し求めること
02:40
it's about discovery,
発見すること
02:42
it's about new products,
新製品を作ること
02:43
it's about new innovations.
革新を求めること
02:45
It's about changing our frontiers.
未踏の分野を開拓すること
02:47
Our heroes are people
who have done exploration:
こういう探索を成し遂げた人たちが
我々の英雄です
02:51
Madame Curie,
科学者のキュリー夫人
02:54
Picasso,
画家のピカソ
02:56
Neil Armstrong,
宇宙飛行士のニール・アームストロング
02:57
Sir Edmund Hillary, etc.
登山家のエドモンド・ヒラリー卿等
02:58
I come from Norway;
私はノルウェーの出身ですが
私の国で
03:01
all our heroes are explorers,
and they deserve to be.
英雄と称えられる人物は皆冒険家ですし
彼らの功績は称賛に値します
03:03
We all know that exploration is risky.
冒険には当然リスクが付きまといます
03:09
We don't know the answers,
答えがわかっていません
03:12
we don't know if we're going to find them,
それが見つかるか
どうかもわかりません
03:14
and we know that the risks are high.
非常に高いリスクがあります
03:16
Exploitation is the opposite.
深化とはその反対の概念です
03:18
Exploitation is taking
the knowledge we have
深化とは獲得済みの知識を使い
03:20
and making good, better.
それに更に磨きをかけること
03:23
Exploitation is about making
our trains run on time.
鉄道が定時に進行できるような仕組みを作ること
03:26
It's about making good products
faster and cheaper.
品質の高い製品を
早く安く製造すること
03:29
Exploitation is not risky --
深化する上でのリスクは低く
03:34
in the short term.
短期的には安全です
03:37
But if we only exploit,
しかし深化だけに頼り過ぎると
03:39
it's very risky in the long term.
長期的にはリスクもあります
03:41
And I think we all have memories
of the famous pop groups
一時流行ったポップグループと言えば
思い当りますよね
03:44
who keep singing the same songs
again and again,
同じ歌を歌い続けるているうちに
03:48
until they become obsolete
or even pathetic.
時代遅れになり
最後には惨めな姿になる
03:51
That's the risk of exploitation.
これが深化に頼り過ぎることのリスクです
03:56
So if we take a long-term
perspective, we explore.
ならば長期の視野では探索を求め
04:00
If we take a short-term
perspective, we exploit.
短期においては深化することに専念する
04:05
Small children, they explore all day.
小さい子供は常に探索しています
04:09
All day it's about exploration.
1日探索に没頭してます
04:12
As we grow older,
我々は年とともに
04:15
we explore less because we have
more knowledge to exploit on.
多くの知識を獲得し これを深化できるので
探索しなくなります
04:16
The same goes for companies.
企業も同じなのです
04:21
Companies become,
by nature, less innovative
企業が成熟期を迎えると
04:24
as they become more competent.
必然的に進化が衰えます
04:28
And this is, of course,
a big worry to CEOs.
これが正に経営者にとって
一番の悩みなのです
04:31
And I hear very often questions
phrased in different ways.
この悩みは様々な質問の形で聞こえてきます
04:35
For example,
例えば
04:39
"How can I both effectively run
and reinvent my company?"
会社を堅実経営しながら
革新を遂げることは可能なのか
04:41
Or, "How can I make sure
或いは 会社の技術が廃る前に
04:46
that our company changes
before we become obsolete
危機に直面する前に
04:48
or are hit by a crisis?"
どのように進化するべきなのか
04:52
So, doing one well is difficult.
一つの事をうまく実践する事でさえ
難しいことが
04:55
Doing both well as the same time is art --
ましてや探索と深化の両方を
04:58
pushing both exploration and exploitation.
同時に追い求めるとなると
かなりの神技です
05:01
So one thing we've found
我々の調査で分かったのは
05:05
is only about two percent of companies
are able to effectively explore
わずか2%程度の企業しか
探索と深化の両利きの経営を
05:06
and exploit at the same time, in parallel.
並行して
実践できていないということ
05:13
But when they do,
しかし仮に実行できれば
05:17
the payoffs are huge.
成功の確率は膨大に上がります
05:19
So we have lots of great examples.
この事実を裏付ける沢山の実例があります
05:22
We have Nestlé creating Nespresso,
「ネスプレッソ」を導入した
食品会社のネスレ
05:24
we have Lego going into animated films,
アニメーション映画に進出した
おもちゃ会社のレゴ
05:27
Toyota creating the hybrids,
ハイブリッド車で成功を収めたトヨタ
05:30
Unilever pushing into sustainability --
持続可能戦略を打ち出したユニリーバ等
05:32
there are lots of examples,
and the benefits are huge.
実例は沢山あり
効果は多大なものです
05:35
Why is balancing so difficult?
では何故バランスを保つのが
これほど難しいのか?
05:39
I think it's difficult
because there are so many traps
それは沢山の落とし穴があって
05:42
that keep us where we are.
抜け出せないためなのです
05:45
So I'll talk about two,
but there are many.
数ある例の中の二つの実例を紹介します
05:47
So let's talk about
the perpetual search trap.
絶え間なく探し求めることによる
落とし穴をまず考えましょう
05:51
We discover something,
新しい事を発見したのは良いが
05:54
but we don't have the patience
or the persistence
その発見をとことん追求し
実用化する
05:56
to get at it and make it work.
忍耐と根気に欠けるため
05:59
So instead of staying with it,
we create something new.
それを追求せずに
また新しい物へと走ってしまう
06:01
But the same goes for that,
そこでまた同じことを繰り返し
06:04
then we're in the vicious circle
悪循環に陥り
06:06
of actually coming up with ideas
but being frustrated.
新しいアイディアが生まれても
すぐに挫折してしまう
06:07
OncoSearch was a good example.
オンコサーチの破綻は典型的な例です
06:12
A famous example is, of course, Xerox.
有名な失敗例でゼロックスも
この部類に入ります
06:14
But we don't only see this in companies.
もちろん このような失敗は民間だけでなく
06:18
We see this in the public sector as well.
公的部門でも起きることです
06:20
We all know that any kind
of effective reform of education,
例えば 教育制度
研究、医療、国防の
06:23
research, health care, even defense,
効率的な改革は
06:29
takes 10, 15, maybe 20 years to work.
効果が表れるまで10年、15年、20年
の年月が必要です
06:31
But still, we change much more often.
しかし 実際はもっと頻繁に
改変してしまうので
06:35
We really don't give them the chance.
成果を上げる機会が与えられていません
06:39
Another trap is the success trap.
成功もまた
落とし穴の一つです
06:42
Facit fell into the success trap.
ファシットは成功の落とし穴に
はまってしまったのです
06:46
They literally held
the future in their hands,
飛躍できる可能性を手にしていながら
06:50
but they couldn't see it.
盲目になってしまったのです
06:53
They were simply so good
at making what they loved doing,
大好きな物づくりに こだわりすぎるあまり
06:54
that they wouldn't change.
変化を望みませんでした
06:58
We are like that, too.
我々人間も同じです
07:01
When we know something well,
it's difficult to change.
一つの事に長けていると
変化するのは難しいものです
07:02
Bill Gates has said:
ビル・ゲイツはこう言いました
07:06
"Success is a lousy teacher.
「成功は最低の教師だ」と
07:09
It seduces us into thinking
we cannot fail."
成功体験は
「破綻しない」と思わせてしまうのです
07:12
That's the challenge with success.
これが成功したことに伴う課題です
07:16
So I think there are some lessons,
and I think they apply to us.
このような例から学ぶことは
我々の教訓になります
07:19
And they apply to our companies.
そして我々の企業の教訓にもなります
07:23
The first lesson is:
get ahead of the crisis.
まず一つ目は
「危機を先取りすること」
07:25
And any company that's able to innovate
革新が可能な企業は
07:29
is actually able to also buy
an insurance in the future.
未来に備えた保険を手に入れています
07:32
Netflix -- they could so easily
have been content
ネットフリックスという企業は
従来のコンテンツの配給だけでも
07:36
with earlier generations of distribution,
十分に成り立っていましたが
07:39
but they always -- and I think
they will always --
それにも関わらず形態を変え
多分今後も常に進化し
07:42
keep pushing for the next battle.
新しい分野に挑戦します
07:45
I see other companies that say,
私の経験でも沢山の企業が同じように
07:47
"I'll win the next innovation cycle,
whatever it takes."
「何がなんでも次のイノベーションサイクル
を制覇する」と言い続けてます
07:49
Second one: think in multiple time scales.
二つ目は
「複数の期間を基準に戦略をたてる」
07:55
I'll share a chart with you,
チャートをご覧下さい
07:58
and I think it's a wonderful one.
すごく明確に判ると思います
08:00
Any company we look at,
どんな企業を例にとっても
08:02
taking a one-year perspective
一年という経過を基準にし
08:04
and looking at the valuation
of the company,
その企業の評価をしてみると
08:06
innovation typically accounts
for only about 30 percent.
イノベーションは30%ぐらいにしか
あたりません
08:08
So when we think one year,
つまり一年という期間で見ると
08:12
innovation isn't really that important.
イノベーションは
さほど重要でないのです
08:13
Move ahead, take a 10-year perspective
on the same company --
しかし同じ企業を10年の単位で評価すると
08:16
suddenly, innovation and ability
to renew account for 70 percent.
イノベーションや
進化するノウハウは70%になります
08:20
But companies can't choose.
大変なのは企業は片方を選べません
08:26
They need to fund the journey
and lead the long term.
長期に備え 長い道のりに向け
投資することも必要なのです
08:27
Third:
三つ目の教訓は
08:32
invite talent.
「才能の発掘」
08:34
I don't think it's possible for any of us
どんな優秀な人物でも
08:35
to be able to balance exploration
and exploitation by ourselves.
探索と深化のバランスを
一人で成し遂げることはできません
08:38
I think it's a team sport.
企業経営はチーム・スポーツと思って下さい
08:43
I think we need to allow challenging.
企業内のチャレンジ精神の促進が必要です
08:44
I think the mark of a great company
is being open to be challenged,
偉大な企業の証とは
冒険する余裕があること
08:48
and the mark of a good corporate board
is to constructively challenge.
そして優秀な経営陣の証とは
建設的な冒険を促進すること
08:53
I think that's also what
good parenting is about.
ふところを深く持ち
子供を育てるのと同じ理論と考えて下さい
08:58
Last one: be skeptical of success.
最後に
「成功を疑うことを忘れない」
09:02
Maybe it's useful to think back
at the old triumph marches in Rome,
ローマ時代の勝利の行進を
思い浮かべて下さい
09:06
when the generals, after a big victory,
将軍たちは大きな戦いの勝利の後
09:12
were given their celebration.
行進で勝利を讃えられました
09:16
Riding into Rome on the carriage,
ローマを行進する馬車に乗りながら
09:18
they always had a companion
whispering in their ear,
耳もとで囁く補佐が必ず同行してました
09:21
"Remember, you're only human."
「忘れるな お前はただの人間だ」と
09:25
So I hope I made the point:
ここまで話すと納得して頂けたでしょうか
09:29
balancing exploration and exploitation
探索と深化の
両利きのバランスによる
09:32
has a huge payoff.
多大な効果があること
09:35
But it's difficult,
and we need to be conscious.
もちろん難しいことですし
常に自覚が必要です
09:37
I want to just point out two questions
that I think are useful.
ここで二つの実用的な問いに
答えて見て下さい
09:40
First question is,
looking at your own company:
一問目は
自社を評価して
09:45
In which areas do you see
that the company is at the risk
どの分野に一番リスクを感じるか
09:49
of falling into success traps,
成功の落とし穴にはまり
09:53
of just going on autopilot?
自動運転に頼ってしまうのは
どの分野か?
09:56
And what can you do to challenge?
それを避けるために何ができるのか?
09:59
Second question is:
二問目は
10:03
When did I explore something new last,
自分が最後に新しい事に
挑戦したのは何時だったか
10:06
and what kind of effect did it have on me?
その経験がどのように影響したか?
10:09
Is that something I should do more of?
そのような経験を
もっと頻繁に体験するべきか?
10:12
In my case, yes.
私自身は「はい」と答えます
10:15
So let me leave you with this.
最後に この教訓を忘れないで下さい
10:18
Whether you're an explorer by nature
あなたが生まれつき冒険家であろうと
10:20
or whether you tend to exploit
what you already know,
既存の能力を
深化させるタイプであろうと
10:23
don't forget: the beauty
is in the balance.
この二つの要素のバランスこそが
結果の決め手になることを忘れずに
10:27
Thank you.
ありがとうございました
10:33
(Applause)
(拍手)
10:34
Translated by Chiyoko Tada
Reviewed by Takafusa Kitazume

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About the Speaker:

Knut Haanaes - Strategist
IMD's Knut Haanaes believes that the secret to creating lasting, impactful companies is to find a balance between doing what you're good at and looking for new challenges to take on.

Why you should listen

What strategy traps repeatedly entice well-meaning companies? Sweet words that lure with a sense of promise and growth, but ultimately fail to deliver again and again? How do we balance exploration and exploitation without falling fully into either ditch?

Knut Haanaes is a professor of strategy and international management at IMD, formerly senior partner and global leader of BCG's strategy practice – where he is still a BCG Fellow. Through his work with clients, Knut has accumulated extensive experience in a number of industries on issues of strategy. He holds a Master’s Degree in Economics from the Norwegian School of Economics, a PhD in Strategy from the Copenhagen Business School, and has been a visiting scholar at Scancor, Stanford University.

In 2015, together with Martin Reeves and Janmejaya Sinha from BCG, Haanaes published the book Your Strategy Needs a Strategy. The book is already translated into a number of languages.

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