15:13
TEDxLondonBusinessSchool

Nirmalya Kumar: India's invisible innovation

ニラマルヤ・クマー「インドの目に見えないイノベーション」

Filmed:

インドはイノベーションのグローバルハブになれるでしょうか?ニルマルヤ・クマーはインドは既にハブ化していると言います。彼は現在インドから発信される「目に見えないイノベーション」を4つに分類します。以前はただ製造業をアウトソースしていただけの海外企業のマネジメント上層部までが、インドに移ってきている原因を説明します。(TEDxLondonBusinessSchool)

- Professor
Nirmalya Kumar is a professor of Marketing at the London Business School and a passionate voice for new entrepreneurs in India. Full bio

Over the last two decades, India has become
ここ20年でインドは
ソフトウェア開発や
00:15
a global hub for software development
バックオフィスサービスの
オフショアリングにおける
00:18
and offshoring of back office services, as we call it,
世界の中心地となりました
00:21
and what we were interested in finding out was that
インドでこの巨大産業が
開花したのはここ20年ですから
00:25
because of this huge industry that has started
ソフトウェア開発や
バックオフィスサービスの
00:30
over the last two decades in India,
オフショアリングの拡大に伴い
00:34
offshoring software development and back office services,
先進各国からインドに向けて
00:36
there's been a flight of white collar jobs
ホワイトカラーの仕事が
00:39
from the developed world to India.
次々と流入してきました
00:41
When this is combined with the loss of manufacturing jobs
更に膨大な量の製造業も
00:45
to China, it has, you know, led to considerable angst
中国へと流出していきましたから
00:48
amongst the Western populations.
西欧諸国の人々の
苦悩は図りしれませんね
00:52
In fact, if you look at polls, they show a declining
事実 統計を見てみると西欧での
00:55
trend for support for free trade in the West.
自由貿易支持者は
減少傾向にあります
00:58
Now, the Western elites, however, have said
しかし西欧の
エリートたちに言わせれば
01:03
this fear is misplaced.
この不安は検討違いということです
01:06
For example, if you have read — I suspect many of you
例えば 読まれた方も
多いと思いますが
01:08
have done so — read the book by Thomas Friedman
『フラット化する世界』
の中で著者の
01:11
called "The World Is Flat," he said, basically, in his book
トーマス・フリードマンは基本的に
01:14
that, you know, this fear for free trade is wrong
自由貿易への心配は
間違いだと説きました
01:17
because it assumes, it's based on a mistaken assumption
「この心配は発明可能なものは
01:21
that everything that can be invented has been invented.
既に全て出尽くしたという
誤った仮定に基づいている」
01:24
In fact, he says, it's innovation that will keep the West
「イノベーションという壁のため
途上国が西欧に
01:28
ahead of the developing world,
追いつく事はない」とまで言っています
01:31
with the more sophisticated, innovative tasks being done
「先進国は知的で革新的なビジネスを
01:33
in the developed world, and the less sophisticated,
行うのに対して途上国のビジネスは
01:36
shall we say, drudge work being done
頭を使わないような
01:39
in the developing world.
単純労働ばかりだ」と言うのです
01:40
Now, what we were trying to understand was,
さてここで考えてみたいのは
01:43
is this true?
これは正しいのか?ということです
01:47
Could India become a source, or a global hub,
ソフトフェア開発や
バックオフィスサービスの
01:50
of innovation, just like it's become a global hub
世界的中心となった
インドは同じように
01:53
for back office services and software development?
イノベーションの
中心になれるでしょうか?
01:57
And for the last four years, my coauthor Phanish Puranam
ここ4年間 共著者の
ファニシュ・プラナムと共に
02:00
and I spent investigating this topic.
この話題について
調査を行ってきました
02:04
Initially, or, you know, as people would say, you know,
皆さんもご存じの通り
02:08
in fact the more aggressive people who are supporting
西欧のイノベーションモデルを
02:12
the Western innovative model, say,
支持する人々はこう言います
02:14
"Where are the Indian Googles, iPods and Viagras,
「インド産のGoogleにiPod
バイアグラはどこだよ?
02:16
if the Indians are so bloody smart?" (Laughter)
インド人めっちゃ
頭いいんだろう?」 (笑)
02:19
So initially, when we started our research, we went
そこでまず調査を始めた当初は
02:23
and met several executives, and we asked them,
企業の取締役に質問をしてみました
02:25
"What do you think? Will India go from being a favored
「インドはソフトウェアや
バックオフィスといった
02:27
destination for software services and back office services
サービスの集まる
ところからイノベーションの
02:30
to a destination for innovation?"
中心地になれると
思いますか?」
02:33
They laughed. They dismissed us.
彼らは笑って片付けました
02:36
They said, "You know what? Indians don't do innovation."
「あのね、インド人は
イノベーションなんかしないの」
02:38
The more polite ones said, "Well, you know, Indians
「ほら インド人は
プログラミングとか
02:41
make good software programmers and accountants,
会計は得意だけど
創造性は欠けているようだね」
02:43
but they can't do the creative stuff."
という少し柔らかい
回答もありました
02:46
Sometimes, it took a more, took a veneer of sophistication,
博識ぶってこんなこと
を言う人もいました
02:49
and people said, "You know, it's nothing to do with Indians.
「これはインド人の
素質の問題ではなくて
02:53
It's really the rule-based, regimented education system
厳しく統制・規制された
教育制度の問題なんだ
02:56
in India that is responsible for killing all creativity."
インドの教育は創造性を
殺すようにできてるからね」
02:59
They said, instead, if you want to see real creativity,
真の創造性が見たいなら
03:04
go to Silicon Valley, and look at companies
シリコンバレーに行って
03:06
like Google, Microsoft, Intel.
GoogleやMicrosoft Intelを
見るといいと言われました
03:08
So we started examining the R&D and innovation labs
そこでシリコンバレーの
研究開発ラボの
03:11
of Silicon Valley.
調査を始めました
03:14
Well, interestingly, what you find there is,
面白いことに ここで分かったことは
03:16
usually you are introduced to the head of the innovation lab
イノベーションラボとか
R&Dセンターと呼ばれるところの
03:18
or the R&D center as they may call it,
所長を紹介されるんですけど
03:21
and more often than not, it's an Indian. (Laughter)
これがまたほとんど
インド人なんです (笑)
03:23
So I immediately said, "Well, but you could not have been
そこで即座に尋ねます 「でも教育は
インドで受けてないんですよね?」
03:27
educated in India, right?
そこで即座に尋ねます 「でも教育は
インドで受けてないんですよね?」
03:30
You must have gotten your education here."
「大学はアメリカですよね?」
03:31
It turned out, in every single case,
しかし結果としては全員が
03:33
they came out of the Indian educational system.
インドの教育を受けていました
03:37
So we realized that maybe we had the wrong question,
どうやら探していたものが
間違っていたようです
03:41
and the right question is, really, can Indians
インドにいるインド人に
イノベーティブな事が出来るかを
03:43
based out of India do innovative work?
解明すべきだったのです
03:46
So off we went to India. We made, I think,
そこでインド中を回りました
03:50
about a dozen trips to Bangalore, Mumbai, Gurgaon,
バンガロールやムンバイ
グルガーオンにデリ
03:52
Delhi, Hyderabad, you name it, to examine
ハイデラバードなど
都市部へ行っては
03:55
what is the level of corporate innovation in these cities.
企業のイノベーションレベル
について調査を行いました
03:58
And what we found was, as we progressed in our research,
調査が進むにつれて的外れな
04:03
was, that we were asking really the wrong question.
質問をしていることが
はっきりしました
04:05
When you ask, "Where are the Indian Googles,
「インド産のGoogleやiPod
04:08
iPods and Viagras?" you are taking a particular perspective
バイアグラはどこか?」という
質問はエンドユーザーのための
04:10
on innovation, which is innovation for end users,
目に見えるイノベーションしか
捉えていなかったんです
04:14
visible innovation.
目に見えるイノベーションしか
捉えていなかったんです
04:19
Instead, innovation, if you remember, some of you
この人の本を読まれた方もいるでしょう
有名な経済学者の
04:20
may have read the famous economist Schumpeter,
シュンペーターは言いました
04:24
he said, "Innovation is novelty
「イノベーションとは
04:26
in how value is created and distributed."
価値を創造し届ける
新たな手法のことである」
04:28
It could be new products and services,
製品やサービスだけでなく
04:32
but it could also be new ways of producing products.
新たな製造方法や企業の
04:34
It could also be novel ways of organizing firms and industries.
新たな管理体制も
イノベーションに含まれます
04:36
Once you take this, there's no reason to restrict innovation,
こう考えてみると
エンドユーザー対象の
04:39
the beneficiaries of innovation, just to end users.
イノベーションだけに制限する
理由はどこにもないんです
04:43
When you take this broader conceptualization of innovation,
イノベーションを広い
視野で見てみると
04:47
what we found was, India is well represented
インドにもイノベーションは
十分に見られるんですが
04:50
in innovation, but the innovation that is being done in India
インドのイノベーションは
私たちが予期していたのとは
04:53
is of a form we did not anticipate, and what we did was
違っていることが分かりました
04:57
we called it "invisible innovation."
「見えないイノベーション」なんです
05:00
And specifically, there are four types of invisible innovation
このインドの見えない
イノベーションは
05:02
that are coming out of India.
特に4つに分類できます
05:05
The first type of invisible innovation out of India
1つ目は私たちが顧客企業のための
05:07
is what we call innovation for business customers,
イノベーションと呼んでいる
05:10
which is led by the multinational corporations,
多国籍企業が牽引する
タイプのものです
05:13
which have -- in the last two decades, there have been
インドにはここ20年間だけで
05:16
750 R&D centers set up in India by multinational companies
多国籍企業によって
750ものR&Dセンターが設置され
05:19
employing more than 400,000 professionals.
専門職40万人超を雇っています
05:25
Now, when you consider the fact that, historically,
さて歴史的には
多国籍企業のR&Dセンターは
05:29
the R&D center of a multinational company
常に本社や本国に
構えられていました
05:34
was always in the headquarters, or in the country of origin
このことを考えると
現在 インド国内に
05:37
of that multinational company, to have 750 R&D centers
多国籍企業のR&Dセンターが
05:41
of multinational corporations in India
750もあること自体が
05:45
is truly a remarkable figure.
本当に驚くべきことなんですね
05:48
When we went and talked to the people in those innovation
イノベーションセンターに行って
05:50
centers and asked them what are they working on,
何を扱っているのか
聞いてみると
05:53
they said, "We are working on global products."
「世界向けの商品だよ」
と答えが返ってきました
05:55
They were not working on localizing global products
過去のインドのR&Dセンターは
主に世界向け商品の
05:57
for India, which is the usual role of a local R&D.
ローカライズをしてきましたが
現在は 世界向けの商品を
06:00
They were working on truly global products,
取り扱っているんです
06:04
and companies like Microsoft, Google, AstraZeneca,
Microsoft Google AstraZeneca
General Electric Philipsのような
06:06
General Electric, Philips, have already answered
多国籍企業がバンガロールや
ハイデラバードにある
06:10
in the affirmative the question that from their Bangalore
R&Dセンターから世界に
向けての商品 サービスを
06:13
and Hyderabad R&D centers they are able to produce
提供できるかという
質問に対しては
06:16
products and services for the world.
「Yes」だと
答えてくれています
06:20
But of course, as an end user, you don't see that,
エンドユーザーには
もちろん分からないことです
06:23
because you only see the name of the company,
商品に表示されるのは
06:26
not where it was developed.
開発場所ではなく
企業の名前だけですから
06:27
The other thing we were told then was, "Yes, but, you know,
でも企業側は「インドとアメリカの
R&Dセンターでは
06:31
the kind of work that is coming out of the Indian R&D center
産み出すものの部類が違う」
06:34
cannot be compared to the kind of work that is coming out
産み出すものの部類が違う」
06:36
of the U.S. R&D centers."
と付け足しました
06:38
So my coauthor Phanish Puranam, who happens to be
そこで 共著者のファニッシュ・プラマンが
これを調べる事にしました
06:41
one of the smartest people I know, said
そこで 共著者のファニッシュ・プラマンが
これを調べる事にしました
06:42
he's going to do a study.
彼は実に頭がいいんです
06:45
What he did was he looked at those companies
彼はアメリカとインドに
R&Dセンターを構えている
06:46
that had an R&D center in USA and in India,
企業に目を付けました
アメリカのセンターで申請された
06:49
and then he looked at a patent that was filed
特許とインドの子会社から
申請された似通った
06:52
out of the U.S. and a similar patent filed out of the same
特許の比較を行いました
06:55
company's subsidiary in India,
つまりインドとアメリカに
06:58
so he's now comparing the patents of R&D centers
R&Dセンターを持つ
同一の企業が申請した
07:00
in the U.S. with R&D centers in India of the same company
特許を比較することで
インドのセンターと
07:03
to find out what is the quality of the patents filed
アメリカのセンターの
それぞれから誕生した
07:07
out of the Indian centers and how do they compare
特許の質を
比較検討するんです
07:10
with the quality of the patents filed out of the U.S. centers?
特許の質を
比較検討するんです
07:11
Interestingly, what he finds is
その結果
面白いことが分かりました
07:14
— and by the way, the way we look at the quality of a patent
―ところで特許の質の分析には
07:16
is what we call forward citations: How many times
被引用数というものを使いました
07:19
does a future patent reference the older patent? —
これは新しい特許が既存の特許を
何回引用するかということです
07:22
he finds something very interesting.
とても興味深い発見がありました
07:26
What we find is that the data says
今回のデータによると
07:29
that the number of forward citations of a patent filed
R&Dセンター発の
07:31
out of a U.S. R&D subsidiary is identical to the number
特許の被引用数を比較すると
07:35
of forward citations of a patent filed by an Indian subsidiary
同じ企業内ではアメリカとインドの支社の
07:38
of the same company within that company.
数値は全く同じだったんです
07:42
So within the company, there's no difference in the forward
つまり 同じ企業内では
07:44
citation rates of their Indian subsidiaries versus
被引用数には
07:47
their U.S. subsidiaries.
相違が見られなかったんです
07:49
So that's the first kind of invisible innovation coming out of India.
これがインドの見えない
イノベーションの一つです
07:50
The second kind of invisible innovation coming out of India
インドの2つ目の見えない
イノベーションは
07:54
is what we call outsourcing innovation to Indian companies,
インド企業への
アウトソーシングイノベーションです
07:57
where many companies today are contracting
今日では多くの企業が
世界向け製品の
08:01
Indian companies to do a major part of their product
製品開発部門の大部分を
08:04
development work for their global products
インドの企業にアウトソーシングし
そこから 世界中の市場の
08:07
which are going to be sold to the entire world.
製品を販売しています
08:12
For example, in the pharma industry, a lot of the molecules
例えば製薬業界は
08:14
are being developed, but you see a major part of that work
様々な化合物が開発されていますが
08:16
is being sent to India.
作業の大部分は
インドへと流れています
08:19
For example, XCL Technologies,
又 XCL Technologiesも
08:22
they developed two of the mission critical systems
ボーイング787ドリームライナーの
08:25
for the new Boeing 787 Dreamliner,
プロジェクトに不可欠なシステムの
2つをインドで開発しています
08:27
one to avoid collisions in the sky,
1つは空中での衝突を
避けるためのもの
08:31
and another to allow landing in zero visibility.
もう1つは視界ゼロの状態での
着陸を可能にするものですが
08:33
But of course, when you climb onto the Boeing 787,
もちろん
ボーイング787に乗っても
08:37
you are not going to know that this is invisible innovation
これがインド発の見えない
イノベーションとは気付きません
08:39
out of India.
これがインド発の見えない
イノベーションとは気付きません
08:42
The third kind of invisible innovation coming out of India
3つ目の見えないイノベーションは
08:43
is what we call process innovations, because of an injection
プロセスイノベーション
と呼んでいるものです
08:46
of intelligence by Indian firms.
言ってしまえば
インド企業による知の投入です
08:49
Process innovation is different from product innovation.
プロセスイノベーションは
製品のイノベーションとは違います
08:52
It's about how do you create a new product or develop
これは新たな製品への
デザインの手法であったり
08:56
a new product or manufacture a new product,
開発方法 製造方法に
関する革新であって
08:59
but not a new product itself?
新たな製品自体ではないんです
09:01
Only in India do millions of young people dream
何百人もの若者が
コールセンターの仕事を夢見るのは
09:03
of working in a call center.
世界を見てもインドだけでしょう
09:08
What happens — You know, it's a dead end job in the West,
なぜでしょう? 
西欧では高校を中退した人が
09:12
what high school dropouts do.
就くつまらない仕事
だと思われています
09:15
What happens when you put hundreds of thousands
若くて優秀で志の高い人材を
09:18
of smart, young, ambitious kids
数十万人単位で
コールセンターに入れたら
09:21
on a call center job?
どうなるでしょうか?
09:24
Very quickly, they get bored, and they start innovating,
すぐさま飽きて
イノベーションを始めます
09:26
and they start telling the boss how to do this job better, and
上司に作業へのより良い
取り組み方を話し始めて
09:31
out of this process innovation comes product innovations,
このプロセスイノベーションから
後に世界に出回るような
09:35
which are then marketed around the world.
製品の革新も起こります
09:38
For example, 24/7 Customer,
24/7 Customer社は
09:40
traditional call center company, used to be a traditional
一昔前までは どこにでもある
09:42
call center company. Today they're developing
コールセンター企業でしたが
09:44
analytical tools to do predictive modeling so that before
最近では分析ツールによる
予測モデルを開発し
09:46
you pick up the phone, you can guess
電話を取る前に電話の内容を
09:50
or predict what this phone call is about.
予想・予測してしまっているんです
09:53
It's because of an injection of intelligence into a process
このことを可能にしたのは
西欧では古いと考えられていた
09:59
which was considered dead for a long time in the West.
業務プロセスへの知の投入なんです
10:02
And the last kind of innovation, invisible innovation
そして最後の見えない
イノベーションは
10:05
coming out of India is what we call management innovation.
マネジメントイノベーション
と呼んでいるものです
10:08
It's not a new product or a new process
これは新しい製品や手法ではなく
新しい組織管理の形です
10:11
but a new way to organize work,
これは新しい製品や手法ではなく
新しい組織管理の形です
10:12
and the most significant management innovation to come
インド発のマネジメントイノベーションでも
10:15
out of India, invented by the Indian offshoring industry
最も影響力のあるものを
私たちの間では
10:17
is what we call the global delivery model.
グローバル・デリバリーモデル(GDM)
と呼んでいます
10:21
What the global delivery model allows is, it allows you
GDMの台頭により以前は
一箇所に集中していた
10:23
to take previously geographically core-located tasks,
タスクの分割や分業が可能となり
10:26
break them up into parts, send them around the world
技術や コスト面で有利な
場所に作業を割り当てて
10:29
where the expertise and the cost structure exists,
作業終了後に任意の方法で
10:32
and then specify the means for reintegrating them.
再統合することができます
10:34
Without that, you could not have any of the other
GDMがなければ その他の見えない
10:37
invisible innovations today.
イノベーションは
誕生しなかったでしょう
10:39
So, what I'm trying to say is, what we are finding
さて 私たちの研究結果で
分かったことは
10:41
in our research is, that if products for end users
エンドユーザー向けの
製品やサービスが
10:44
is the visible tip of the innovation iceberg,
イノベーションの
氷山の一角だとしたら
10:49
India is well represented in the invisible, large,
インドは海面下
で見えずにある
10:52
submerged portion of the innovation iceberg.
氷山のかなりの部分を
占めているということです
10:56
Now, this has, of course, some implications,
これは様々なことを意味します
11:01
and so we developed three implications of this research.
研究からポイントを
3つにまとめました
11:06
The first is what we called sinking skill ladder,
1つ目はこう呼んでいます
「沈んでいくスキルの階段」
11:10
and now I'm going to go back to where I started my
冒頭にお話しした
11:14
conversation with you, which was about the flight of jobs.
雇用の流出に戻ります
11:16
Now, of course, when we first, as a multinational company,
さて 多国籍企業である
インドのR&Dセンターへの
11:19
decide to outsource jobs to India in the R&D,
アウトソーシングを決定して
11:23
what we are going to do is we are going to outsource the
まず初めにすることは
トム・フリードマンの予測通り
11:25
bottom rung of the ladder to India, the least sophisticated jobs,
最も単純 つまり
作業レベルの階段の
11:29
just like Tom Friedman would predict.
最も下にある業務を
インドに移すことです
11:32
Now, what happens is, when you outsource the bottom rung
次に何が起こるかというと
最下部の業務を
11:35
of the ladder to India for innovation and for R&D work,
インドのR&Dセンターにアウトソーシングして
11:38
at some stage in the very near future you are going to have
しばらくすると ある問題が生じます
11:43
to confront a problem,
しばらくすると ある問題が生じます
11:46
which is where does the next step
この階段の一つ上で働く人を
11:48
of the ladder people come from within your company?
社内のどこに置くかということになるんです
11:50
So you have two choices then:
ここでの選択肢は2つあります
11:53
Either you bring the people from India into
次の段の業務を
担当してもらうために
11:56
the developed world to take positions in the next step
インド人を西欧に
引き抜くことができます
11:58
of the ladder — immigration —
つまり移住ですね
12:01
or you say, there's so many people in the bottom step
もしくは下の業務をしながらも
12:04
of the ladder waiting to take the next position in India,
ステップアップを望む人は
インドに多くいますから
12:06
why don't we move the next step to India?
業務をインドに移すのは
どうでしょうか?
12:09
What we are trying to say is
つまりポイントとしては
12:13
that once you outsource the bottom end of the ladder, you --
階段の一番下の業務を
一旦アウトソースすると
12:15
it's a self-perpetuating act, because of the sinking skill ladder,
階段は沈んでいって
職務レベルは自然と
12:20
and the sinking skill ladder is simply the point that
上がっていくんです
この階段によると
12:23
you can't be an investment banker
アナリストを経ずに
12:26
without having been an analyst once.
インベストバンカー
にはなれませんし
12:28
You can't be a professor without having been a student.
学生経験なしで
教授にはなれません
12:30
You can't be a consultant without having been a research associate.
助手を経ずにコンサルタント
にもなれません
12:32
So, if you outsource the least sophisticated jobs,
つまり 最も単純な作業を
アウトソースすると
12:35
at some stage, the next step of the ladder has to follow.
時を経て 自動的に
ステップアップしていくんです
12:38
The second thing we bring up is what we call
2つ目に思いついたのが
12:42
the browning of the TMT, the top management teams.
「トップ・マネジメント・チームの肌の色の変化」です
12:44
If the R&D talent is going to be based out of India
R&Dセンターの優秀な人材や
12:47
and China, and the largest growth markets
大規模な市場の成長の拠点が
12:50
are going to be based out of India and China,
インドや中国に移れば
12:52
you have to confront the problem that
将来の企業幹部は
12:54
your top management of the future
インドや中国からでてるくという
12:56
is going to have to come out of India and China,
問題に対処しなくては
いけないことになります
12:58
because that's where the product leadership is,
この2ヶ国は製品や市場の
リーダーだからです
13:01
that's where the important market leadership is.
この2ヶ国は製品や市場の
リーダーだからです
13:02
Right? And the last thing we point out in this slide,
そうでしょう?
最後のポイントは
13:05
which is, you know, that to this story, there's one caveat.
この一連の話には警告が
含まれているということです
13:07
India has the youngest growing population in the world.
インドの増加する人口は
世界どの国より若いんです
13:11
This demographic dividend is incredible, but paradoxically,
この若者層の厚さに 有利な点もありますが
13:15
there's also the mirage of mighty labor pools.
質の良い労働力が増えるかというと
そう簡単ではないのです
13:19
Indian institutes and educational system,
インドの学校や教育システムは
13:22
with a few exceptions, are incapable of producing students
多少の例外を除くと
このイノベーションの原動力を
13:25
in the quantity and quality needed
維持していくための 高い品質の教育を
13:27
to keep this innovation engine going,
十分に提供することが できていないんです
13:30
so companies are finding innovative ways to overcome this,
そこで企業側はこれに
イノベーションで立ち向かいます
13:33
but in the end it does not absolve the government
しかし 最終的に矛先が向くのは
13:36
of the responsibility for creating this educational structure.
今日の教育構造を
作り上げてきた政府です
13:38
So finally, I want to conclude
最後に ある企業の
数値を紹介しましょう
13:43
by showing you the profile of one company, IBM.
その企業とはIBMです
13:46
As many of you know, IBM has always been considered
ご存じの通り
IBMはここ100年の間
13:49
for the last hundred years to be one of the most
最も革新的な企業の
一つと考えられてきました
13:52
innovative companies.
最も革新的な企業の
一つと考えられてきました
13:54
In fact, if you look at the number of patents filed over history,
実際 歴史上の特許を
全てを見てみても
13:55
I think they are in the top or the top two or three companies
アメリカの民間企業が
13:58
in the world of all patents filed in the USA as a private company.
申請した特許数の
トップ3には入るでしょう
14:00
Here is the profile of employees of
それではここ10年間の
14:04
IBM over the last decade.
IBMの従業員数の
推移をご紹介しましょう
14:06
In 2003, they had 300,000 employees,
2003年の従業員の
総数は30万~33万人でした
14:10
or 330,000 employees, out of which, 135,000
そのうちアメリカに
いるのが13万5千人で
14:13
were in America, 9,000 were in India.
インドは9千人でした
14:17
In 2009, they had 400,000 employees, by which time
2009年には従業員数は
40万人を数えました
14:21
the U.S. employees had moved to 105,000,
アメリカ国内では
10万5千人に減り
14:26
whereas the Indian employees had gone to 100,000.
インド国内の数値は
10万人に増えました
14:28
Well, in 2010, they decided they're not going to reveal
2010年以降 数値を
公表しなくなったので
14:32
this data anymore, so I had to make some estimates
出回ってる情報
を元に推測値を
14:35
based on various sources.
出さなくては
いけませんでした
14:37
Here are my best guesses. Okay? I'm not saying
この数値が正確か
どうか分かりませんよ
14:38
this is the exact number, it's my best guess.
私の予測値です
14:41
It gives you a sense of the trend.
概要はつかんで頂けるでしょう
14:42
There are 433,000 people now at IBM, out of which
IBMの従業員数は
世界全体で43万3千人です
14:44
98,000 are remaining in the U.S.,
アメリカにいるのは
10万人弱で
14:49
and 150,000 are in India.
インドの数はと言うと
15万人に登ります
14:51
So you tell me, is IBM an American company,
IBMはアメリカの
企業なんでしょうか?
14:55
or an Indian company? (Laughter)
それともインドの企業でしょうか? (笑)
14:58
Ladies and gentlemen, thank you very much. (Applause)
皆様 ご静聴ありがとうございました
(拍手)
15:02
Translated by Takahiro Shimpo
Reviewed by Yoshiaki Fujita

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About the Speaker:

Nirmalya Kumar - Professor
Nirmalya Kumar is a professor of Marketing at the London Business School and a passionate voice for new entrepreneurs in India.

Why you should listen

Nirmalya Kumar has taught at Harvard Business School, IMD-International Institute for Management Development  in Switzerland, and the Kellogg School of Management at Northwestern University. He is currently a Professor of Marketing and Co-Director of Aditya Birla India Centre at London Business School. Kumar has served as a consultant to over 50 Fortune 500 Companies, worked on the board of five Indian firms, and has published six books -- including, most recently, India Inside: The emerging innovation challenge to the West. In 2011, Thinkers50 named him number 26 of the “50 most influential management gurus.”

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