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TEDxCambridge

Linda Hill: How to manage for collective creativity

リンダ・ヒル: 集団の創造性をマネジメントする

September 12, 2014

あなたの日々の業務に潜む創造性を解き放ち、あらゆるアイデアを活かすチャンスを生み出す秘訣は? 『Collective Genius(集合天才)』の共著者であるハーバード教授リンダ・ヒルは世界の最も創造的な企業の数々を分析し、特定の「創造性担当者」だけでなくあらゆる社員から素晴らしいアイデアを引き出し続ける為の一連の戦略やツールを見出しました。

Linda Hill - Management professor
Linda Hill studies collective genius -- the way great companies, and great leaders, empower creativity from many. Full bio

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Double-click the English subtitles below to play the video.
I have a confession to make.
実は―
00:12
I'm a business professor
私は経営学の教授で
00:13
whose ambition has been
to help people learn to lead.
学生たちがリーダーとなるべく
学ぶ手助けに燃えています
00:15
But recently, I've discovered
でも最近
00:17
that what many of us
think of as great leadership
優れたリーダーシップと
多くの人々が考えるものが
00:19
does not work when it comes
to leading innovation.
イノベーションの現場においては
有効でないと気づいたのです
00:22
I'm an ethnographer.
私は民族誌学者です
00:25
I use the methods of anthropology
人類学が用いる手法で
00:26
to understand the questions
in which I'm interested.
興味のある質問を分析します
00:28
So along with three co-conspirators,
共謀者である3人の仲間達と
00:31
I spent nearly a decade observing
up close and personal
ほぼ10年に渡りイノベーションにおける
優れたリーダーシップについて
00:33
exceptional leaders of innovation.
リーダー達に密着して研究をしてきました
00:37
We studied 16 men and women,
世界中の7カ国―
00:39
located in seven countries
across the globe,
12の産業で働く16人の男女が対象でした
00:41
working in 12 different industries.
12の産業で働く16人の男女が対象でした
00:44
In total, we spent hundreds
of hours on the ground,
総じて数百時間を 現場で過ごし
00:46
on-site, watching these leaders in action.
これらのリーダー達が日々働く様子を
観察しました
00:49
We ended up with pages and pages
and pages of field notes
しまいには
分厚いフィールドノートに
00:53
that we analyzed and looked
for patterns in what our leaders did.
彼らに共通する行動パターンを見出そうと
分析した記録ができあがりました
00:56
The bottom line?
それを一言で言うと―
00:59
If we want to build organizations
that can innovate time and again,
何度も何度もイノベーションを実現する
組織を作りあげるには
01:01
we must unlearn our conventional
notions of leadership.
従来のリーダーシップ観を
捨て去る必要があります
01:04
Leading innovation is not
about creating a vision,
イノベーションを導くという事は
ビジョンを創造したり
01:08
and inspiring others to execute it.
周りの人間に遂行のモチベーションを
与えることでもありません
01:11
But what do we mean by innovation?
まず イノベーションとは何でしょう?
01:14
An innovation is anything
that is both new and useful.
イノベーションとは
新しくて同時に有用なあらゆるものを指します
01:16
It can be a product or service.
製品でも サービスでも
01:19
It can be a process
or a way of organizing.
プロセスでも組織編成の方法でも
構いません
01:21
It can be incremental,
or it can be breakthrough.
徐々に増えていったり
急な突破口だったり
01:24
We have a pretty inclusive definition.
定義はかなり包括的です
01:27
How many of you recognize this man?
この男性が誰だか分かりますか?
01:29
Put your hands up.
挙手をお願いします
01:31
Keep your hands up,
if you know who this is.
ではこの人が誰だか
分かった方は手をそのままで
01:34
How about these familiar faces?
ではこのお馴染みの顔ぶれは?
01:42
(Laughter)
(笑)
01:44
From your show of hands,
どうやら
01:46
it looks like many of you
have seen a Pixar movie,
皆さんの多くはピクサー映画を
観たことはあっても
01:47
but very few of you recognized Ed Catmull,
エド・キャットマルを
知っている人は 殆どいないようですね
01:50
the founder and CEO of Pixar --
彼はピクサーの創立者でありCEOで
01:53
one of the companies
I had the privilege of studying.
私はこの会社を光栄にも
研究する機会がありました
01:55
My first visit to Pixar was in 2005,
2005年に初めてピクサーを訪れた時
制作されていたのは
01:58
when they were working on "Ratatouille,"
『レミーのおいしいレストラン』でした
02:01
that provocative movie about
a rat becoming a master chef.
ネズミがシェフを志すという
大胆なテーマの映画です
02:03
Computer-generated movies
are really mainstream today,
今日 CG映画は主流となっていますが
02:06
but it took Ed and his
colleagues nearly 20 years
エドと仲間達は最初の
長編CG映画の制作に
02:10
to create the first
full-length C.G. movie.
およそ20年を費やしました
02:12
In the 20 years hence,
they've produced 14 movies.
それから20年の間に
彼らは14本の映画を制作しました
02:16
I was recently at Pixar,
and I'm here to tell you
最近もピクサーを訪ねたんですが
こう確信しています
02:20
that number 15 is sure to be a winner.
15本目は大ヒットになるはずだと
02:22
When many of us think
about innovation, though,
私達はイノベーションというと
02:25
we think about an Einstein
having an 'Aha!' moment.
アインシュタインが閃く瞬間を
想像したりしがちですが
02:28
But we all know that's a myth.
それは神話にすぎないと分かっています
02:31
Innovation is not about solo genius,
イノベーションとは一人の天才だけでなく
02:34
it's about collective genius.
集合天才によるものなのです
02:37
Let's think for a minute about
what it takes to make a Pixar movie:
ピクサーが映画を作る時に
必要な事は何か 少し考えてみましょう
02:40
No solo genius, no flash of inspiration
produces one of those movies.
一人の天才 突然の閃き
それでは あんな映画は出来ません
02:43
On the contrary, it takes about
250 people four to five years,
反対です
250人が4〜5年をかけてやっと
02:49
to make one of those movies.
映画は完成するのです
02:53
To help us understand the process,
このプロセスを説明する為に
02:55
an individual in the studio
drew a version of this picture.
スタジオの一人がこのような図を
描いてくれました
02:58
He did so reluctantly,
仕方なくですけどね
03:01
because it suggested that the process
was a neat series of steps
こう描いてしまうと このプロセスが
明確に分かれたユニットにより
03:03
done by discrete groups.
整然と進むかのように見えてしまいますが
03:07
Even with all those arrows,
he thought it failed to really tell you
彼はこの矢印の数々を持ってしても
このプロセスが
03:09
just how iterative, interrelated
and, frankly, messy their process was.
いかに 繰り返し 相互に絡み合う乱雑なものかを
表現しきれないと思ったようです
03:13
Throughout the making of a movie
at Pixar, the story evolves.
ピクサーではこうした映画制作を通して
物語が発展していきます
03:18
So think about it.
考えてみてください
03:24
Some shots go through quickly.
いくつかのショットは直ぐに出来上がります
03:26
They don't all go through in order.
必ずしも順番通りに作られる訳では無く
03:29
It depends on how vexing
the challenges are
そのシーンがどれだけ大変な労力を要するかは
03:31
that they come up with when they
are working on a particular scene.
それぞれのシーンによって違います
03:34
So if you think about that scene in "Up"
『カールじいさんの空飛ぶ家』のワンシーンでは
03:38
where the boy hands the piece
of chocolate to the bird,
男の子が鳥にチョコレートを
ひとかけ渡しますが
03:40
that 10 seconds took one animator
almost six months to perfect.
その10秒のシーンは 一人のアニメーターが
ほぼ6ヶ月をかけて完成させたのです
03:43
The other thing about a Pixar movie
ピクサーの映画についてもう一点
03:50
is that no part of the movie
is considered finished
それは映画全体が完成するまではどのパートも
03:51
until the entire movie wraps.
完成したとは見なされないということです
03:54
Partway through one production,
an animator drew a character
ある作品の制作中 あるアニメーターが
登場人物の眉を弓型に描いて
03:56
with an arched eyebrow that
suggested a mischievous side.
いたずら好きの一面を表現していました
04:00
When the director saw that
drawing, he thought it was great.
監督はそれを見て とても良いと思いました
素晴らしい出来だ
04:04
It was beautiful, but he said,
でも彼はこう言ったのです
04:07
"You've got to lose it;
it doesn't fit the character."
「描き直そう キャラクターに
合っていないからね」
04:09
Two weeks later, the director
came back and said,
2週間後 監督はまたやって来て
言いました
04:11
"Let's put in those few seconds of film."
「あの数秒のシーンを 差し込もう」
04:14
Because that animator
was allowed to share
アニメーターは 私達が言うところの
彼の「天才の片鱗」を
04:16
what we referred to
as his slice of genius,
自由に共有することを許されていたので
04:19
he was able to help that director
reconceive the character
監督がその登場人物に微妙な
しかし重要な変更を加え
04:22
in a subtle but important way
that really improved the story.
物語が更に良くなる手助けが出来ました
04:25
What we know is, at the heart
of innovation is a paradox.
イノベーションの中心には
パラドックスがあります
04:30
You have to unleash the talents
and passions of many people
多くの人々の才能や情熱を解き放ち
04:35
and you have to harness them
into a work that is actually useful.
そしてそれらを有用な形で
仕事に生かす為に取り込む―
04:38
Innovation is a journey.
イノベーションは旅に似ています
04:43
It's a type of collaborative
problem solving,
これは一種の協同問題解決で
04:45
usually among people
who have different expertise
様々な専門性や視点を持つ人々が
04:48
and different points of view.
共に取り組むのです
04:51
Innovations rarely get created full-blown.
イノベーションが初めから
完成形で生み出されることは稀です
04:53
As many of you know,
皆さんも御存知のように
04:56
they're the result,
usually, of trial and error.
大抵それらは試行錯誤の結果です
04:58
Lots of false starts,
missteps and mistakes.
数多くの 立ち上げ時の問題
つまずきや失敗
05:01
Innovative work can be
very exhilarating,
イノベーションの仕事は気分が高揚します
05:05
but it also can be
really downright scary.
しかし同時に とてつもなく怖くもあります
05:08
So when we look at why it is
that Pixar is able to do what it does,
ですからピクサーが現在の成功を
可能にした理由を考えるとき
05:13
we have to ask ourselves,
what's going on here?
そこで何が起きているのかを
考えてみる必要があります
05:18
For sure, history
and certainly Hollywood,
もちろん 歴史には―そして当然ハリウッドでは
05:23
is full of star-studded teams
that have failed.
素晴らしいチームが数多く
失敗に終わってきました
05:26
Most of those failures are attributed
その理由の多くは
05:29
to too many stars or too many
cooks, if you will, in the kitchen.
チームにスターが多すぎた為です
05:31
So why is it that Pixar,
with all of its cooks,
では何故ピクサーは
あんなに多くの人員を抱えているのに
05:36
is able to be so successful
time and time again?
何度も成功を繰り出しているのでしょう?
05:40
When we studied
an Islamic Bank in Dubai,
以前 ドバイのイスラム銀行や
05:45
or a luxury brand in Korea,
or a social enterprise in Africa,
韓国の高級ブランド
或いはアフリカのソーシャル企業を研究して
05:48
we found that innovative organizations
イノベーティブな組織は
05:52
are communities that
have three capabilities:
3つの能力を備えたコミュニティだと
分かりました
05:54
creative abrasion, creative
agility and creative resolution.
創造的摩擦力、創造的機動力、
創造的決断力です
05:57
Creative abrasion is about being able
to create a marketplace of ideas
創造的摩擦力とは 思想の自由市場を
06:02
through debate and discourse.
議論や対話から生み出すことです
06:07
In innovative organizations,
they amplify differences,
革新的な組織は 個人個人の違いを
目立たなくするのではなく
06:09
they don't minimize them.
増幅させます
06:12
Creative abrasion is not
about brainstorming,
創造的摩擦力とは
その場での判断を保留してしまうような
06:14
where people suspend their judgment.
ブレインストーミングとは違うんです
06:17
No, they know how to have very
heated but constructive arguments
彼らはあらゆる選択肢を比較する為
06:19
to create a portfolio of alternatives.
非常に白熱した しかし建設的な
議論を戦わせる術を知っているのです
06:23
Individuals in innovative organizations
イノベーティブな組織にいる個人は
06:26
learn how to inquire, they learn how
to actively listen, but guess what?
問いを投げかけ 積極的に聴く事を学びますが
それだけではありません
06:28
They also learn how to
advocate for their point of view.
自分の考えを提示し主張することも学ぶのです
06:32
They understand that
innovation rarely happens
彼らには イノベーションとは
多様性と摩擦の両方がそろわない所では
06:35
unless you have both
diversity and conflict.
滅多に生まれるものではない
ということが分かっています
06:39
Creative agility is about being able
to test and refine that portfolio of ideas
創造的機動力とは
一連のアイデアのリストを
06:43
through quick pursuit,
reflection and adjustment.
機敏な遂行 そして反省と調整により
テストし絞り込むことです
06:48
It's about discovery-driven learning
この発見主導型の学びでは
06:51
where you act, as opposed to plan,
your way to the future.
計画どまりではなく 行動することで
未来が開けていきます
06:53
It's about design thinking where
you have that interesting combination
これは科学的な手法と
芸術的なプロセスが合わさった
06:57
of the scientific method
and the artistic process.
デザイン思考です
07:00
It's about running a series of
experiments, and not a series of pilots.
これは一連の実験をすることであって
予備実験とは異なります
07:04
Experiments are usually about learning.
実験とは往々にして学習なんです
07:08
When you get a negative outcome,
残念な結果になっても
07:10
you're still really learning something
that you need to know.
あなたは何か知るべき事を学んでいるのです
07:12
Pilots are often about being right.
予備実験とは往々にして
正解を得るためのものです
07:15
When they don't work,
someone or something is to blame.
うまくいかなければ
誰か あるいは何かが責められます
07:17
The final capability
is creative resolution.
最後の能力は 創造的決断力です
07:22
This is about doing decision making
相対するアイデアでさえ実際に結びつけ
07:25
in a way that you can actually combine
even opposing ideas
新たな組み合わせに作り変え
07:26
to reconfigure them in new combinations
新しく有用な策を生み出すような
07:30
to produce a solution
that is new and useful.
意思決定をするということです
07:32
When you look at innovative organizations,
they never go along to get along.
イノベーティブな組織を見ていると
彼らは仲良くやるが為に同調したりはしません
07:36
They don't compromise.
妥協なんてしないんです
07:39
They don't let one group
or one individual dominate,
彼らは特定のグループや個人を
支配的にさせません
07:42
even if it's the boss,
even if it's the expert.
上司であろうとも 専門家であろうともです
07:45
Instead, they have developed
代わりに 彼らは
07:49
a rather patient and more inclusive
decision making process
むしろ寛容で より開かれた
意思決定プロセスを用いて
07:51
that allows for both/and
solutions to arise
単純に「どちらかだけ」ではなく
「両立」を認めるような
07:55
and not simply either/or solutions.
ソリューションを導き出すのです
07:58
These three capabilities are why we see
これら3つの要素が
08:01
that Pixar is able to do what it does.
ピクサーが革新を打ち出し続けられる理由だと
私達は考えています
08:05
Let me give you another example,
もう一つの例を出してみましょう
08:10
and that example is the
infrastructure group of Google.
それはグーグル社の
技術インフラストラクチャ・グループで
08:12
The infrastructure group
of Google is the group
グーグルのウェブサイトを
08:14
that has to keep the website
up and running 24/7.
24時間保守しています
08:17
So when Google was about
to introduce Gmail and YouTube,
グーグルがGmailとユーチューブを
発表しようとした頃
08:21
they knew that their data storage
system wasn't adequate.
同社はその為のデータ保管システムが
不十分だと知っていました
08:25
The head of the engineering group
and the infrastructure group at that time
その時点でのエンジニアリングと
技術インフラストラクチャ・グループの
08:28
was a man named Bill Coughran.
統括者はビル・コフランでした
08:32
Bill and his leadership team,
who he referred to as his brain trust,
ビルと彼がブレーントラストと呼ぶ
リーダーシップチームは
08:35
had to figure out what to do
about this situation.
この状況への打開策を迫られていました
08:39
They thought about it for a while.
しばらく考えた後
08:42
Instead of creating a group
to tackle this task,
このタスクに取り組むグループを
一つだけ作るのではなく
08:44
they decided to allow groups
to emerge spontaneously
様々な選択肢を軸に複数のグループが
自然にできてくるように
08:48
around different alternatives.
グループが様々な選択肢を中心に
自発的に出来るようにしたのです
08:52
Two groups coalesced.
すると 二つのグループが出来上がってきました
08:53
One became known as Big Table,
一つは「ビッグ・テーブル」と呼ばれ
08:56
the other became known
as Build It From Scratch.
もう一つは「ゼロから作り上げるチーム」
と呼ばれました
08:59
Big Table proposed that they
build on the current system.
「ビッグ・テーブル」は
現行のシステムを基にするべきだと言い
09:03
Build It From Scratch proposed
that it was time for a whole new system.
「ゼロから」チームは
全く新規のシステムを導入すべきだと言いました
09:06
Separately, these two teams
were allowed to work full-time
これら二つのチームはフルタイムで別々に
09:10
on their particular approach.
各自のアプローチを試すことが許されました
09:14
In engineering reviews,
Bill described his role as,
エンジニアリング評で
ビルは彼の役割を
09:16
"Injecting honesty into
the process by driving debate."
「議論を活発にすることでそのプロセスに
率直さを吹き込む」ものだと表現しました
09:19
Early on, the teams were encouraged
to build prototypes so that they could
まず各チームは試作品を作るよう
促されました
09:24
"bump them up against reality
and discover for themselves
「それを現実に照らし合わせて
各自のアプローチの
09:28
the strengths and weaknesses
of their particular approach."
強み弱みを発見せよ」ということです
09:32
When Build It From Scratch shared
their prototype with the group
「ゼロから」チームは
09:34
whose beepers would have
to go off in the middle of the night
ウェブサイトに何か起きれば
夜中でも警報が鳴るという
09:37
if something went wrong
with the website,
試作品を出しましたが
09:40
they heard loud and clear about the
limitations of their particular design.
その実にうるさい鳴り響きようは
デザインの限界を知らしめました
09:43
As the need for a solution
became more urgent
ソリューションの必要が差し迫って
09:47
and as the data, or the
evidence, began to come in,
証拠となるデータが手に入るようになると
09:50
it became pretty clear
that the Big Table solution
「ビッグ・テーブル」の解決策が
09:54
was the right one for the moment.
さしあたり適切だということが
はっきりしてきました
09:57
So they selected that one.
それで彼らの案が選ばれました
09:59
But to make sure that
they did not lose the learning
同時に「ゼロから」チームが学んだ事を
10:02
of the Build it From Scratch team,
決して無駄にしないように
10:04
Bill asked two members of that team
to join a new team that was emerging
ビルはそのチームから2人を
10:06
to work on the next-generation system.
次世代システムの為に出来上がりつつある
チームに加えました
10:10
This whole process took nearly two years,
ここまでおよそ2年を要しましたが
10:13
but I was told that they were
all working at breakneck speed.
彼らは全員猛スピードで
取り組んでいたのだそうです
10:16
Early in that process, one of the
engineers had gone to Bill and said,
初期の段階で
エンジニアの一人がビルに言いました
10:21
"We're all too busy
for this inefficient system
「2つの実験を同時進行するなんていう
10:24
of running parallel experiments."
こんな非効率な事に
付き合う時間はありませんよ」
10:27
But as the process unfolded,
he began to understand
しかしプロセスが進むにつれ
彼は 才能ある人々に
10:30
the wisdom of allowing talented
people to play out their passions.
自分のやりたいことを
自由にやらせてみる知恵に気づき
10:33
He admitted, "If you had forced us
to all be on one team,
そしてこう認めました
「もし全員が1つのチームにさせられていたら
10:37
we might have focused on proving
who was right, and winning,
私たちはむきになって
誰が正しいとか誰が勝つとかを示そうとし
10:40
and not on learning and discovering
what was the best answer for Google."
学びや グーグルにとって最善の答えの発見に
目が行かなかったかもしれません」
10:44
Why is it that Pixar and Google
are able to innovate time and again?
何故ピクサーやグーグルは
繰り返し革新し続けられるのでしょうか?
10:49
It's because they've mastered
the capabilities required for that.
何故なら両者はそれに必要な能力を
マスターしているからです
10:53
They know how to do
collaborative problem solving,
彼らは協同問題解決の手法も
10:57
they know how to do
discovery-driven learning
発見主導型学習の手法も
10:59
and they know how to do
integrated decision making.
そして統合型意思決定の手法も知っています
11:01
Some of you may be sitting there
and saying to yourselves right now,
今こう思っている方もいるかもしれませんね
11:04
"We don't know how to do
those things in my organization.
「私の組織ではこういうことを知る者はいない
11:07
So why do they know how to
do those things at Pixar,
何故ピクサーの人達は知ってるんだろう?
11:10
and why do they know how to
do those things at Google?"
何故グーグルの人達は知ってるんだろう?」
11:12
When many of the people
that worked for Bill told us,
ビルのもとで働いた人々が語ったのは
11:16
in their opinion, that Bill was one
of the finest leaders in Silicon Valley,
ビルはシリコンバレーで
随一のリーダーだということでした
11:18
we completely agreed;
the man is a genius.
私達は全く同じ思いでした
彼は天才でした
11:25
Leadership is the secret sauce.
リーダーシップは秘密のソースです
11:29
But it's a different kind of leadership,
でもそのスタイルは
11:32
not the kind many of us think about
when we think about great leadership.
優れたリーダーシップを考える時に
思い浮かべがちなものとは違います
11:34
One of the leaders I met with
early on said to me,
私が以前出会ったリーダーの一人は
こう言いました
11:40
"Linda, I don't read books on leadership.
「リンダ 僕はリーダーシップ論の本は読まないよ
11:42
All they do is make me feel bad."
(Laughter)
自信が無くなるからね」
(笑)
11:45
"In the first chapter they say
I'm supposed to create a vision.
「第1章で ビジョンを打ち出せと言われる
11:48
But if I'm trying to do something
that's truly new, I have no answers.
でも僕がやろうとしているのは
全く新しいことで 答えなんてないんだ
11:51
I don't know what
direction we're going in
どの方向に進んでいるのかも分からないし
11:56
and I'm not even sure I know
how to figure out how to get there."
ゴールへの辿り着き方も
見つけられる自信が無いんだ」
11:58
For sure, there are times
when visionary leadership
明確なビジョンを持つ「ビジョナリー」の
リーダーシップが
12:01
is exactly what is needed.
求められる時は 確かにあります
12:04
But if we want to build organizations
that can innovate time and again,
でも革新し続けられる組織を
立ちあげたい時には
12:06
we must recast our understanding
of what leadership is about.
リーダーシップが何たるかについての
理解を改める必要があります
12:09
Leading innovation is about
creating the space
イノベーションを導くというのは
12:13
where people are willing
and able to do the hard work
革新的な問題解決という
難題に人々が進んで取り組める
12:17
of innovative problem solving.
場を創りだすことです
12:20
At this point, some of you
may be wondering,
ここでこう思われている方もいるでしょう
12:23
"What does that leadership
really look like?"
「そのリーダーシップは
具体的にどんなものか?」
12:27
At Pixar, they understand
that innovation takes a village.
ピクサーでは イノベーションには
多くの人員が必要だと理解されています
12:29
The leaders focus on building
a sense of community
リーダー達はコミュニティ感と
12:34
and building those three capabilities.
先に述べた3つの能力を
育むことに注力します
12:37
How do they define leadership?
彼らはリーダーシップを
どう考えているでしょう?
12:40
They say leadership
is about creating a world
リーダーシップとは
人々が所属したいと思える世界を
12:42
to which people want to belong.
創ることだと彼らは言います
12:44
What kind of world do people
want to belong in at Pixar?
ではピクサーの人々が所属したいのは
どんな世界でしょう?
12:46
A world where you're
living at the frontier.
フロンティア(前線)に生きる世界です
12:49
What do they focus their time on?
そしてどんな事に時間を費やすでしょう?
12:51
Not on creating a vision.
ビジョンを練ることではありません
12:53
Instead they spend
their time thinking about,
代わりにこんなことを考えることにです
12:55
"How do we design a studio that has
the sensibility of a public square
「人々が交流出来る
公共の広場のようなスタジオを
12:57
so that people will interact?
どうやったらデザインできるだろう?
13:02
Let's put in a policy that anyone,
no matter what their level or role,
そうだ 誰でも職位に関わらず
映画について
13:04
is allowed to give notes to the director
何でも感じることを監督に伝えられる
13:07
about how they feel
about a particular film.
そんなポリシーを導入してみよう
13:09
What can we do to make sure
どうすれば組織において
13:12
that all the disruptors, all the
minority voices in this organization,
常識破りの人達や少数派の意見を
残らず引き出し
13:14
speak up and are heard?
全てに耳を傾ける事が出来るだろう?
13:18
And, finally, let's bestow credit
in a very generous way."
それから 貢献は太っ腹に認めよう」
13:20
I don't know if you've ever looked
at the credits of a Pixar movie,
ピクサー映画のクレジット画面を
見たことがあるでしょうか
13:23
but the babies born during
a production are listed there.
製作途中に生まれた赤ちゃんですら
そこに名前が挙がっています
13:27
(Laughter)
(笑)
13:30
How did Bill think about
what his role was?
ビルは自分の役割について
どう考えていたのでしょう?
13:31
Bill said, "I lead
a volunteer organization.
「私は自発的な組織をまとめているんだ
13:34
Talented people don't want
to follow me anywhere.
才能ある人々は私について来ようとは思わず
13:38
They want to cocreate
with me the future.
私と一緒に未来を創りだしたいと思っている
13:41
My job is to nurture the bottom-up
私の仕事はボトムアップの仕組みを育て
13:45
and not let it degenerate into chaos."
それが崩壊してカオス化しないよう
見守ることなんだ」
13:47
How did he see his role?
彼の見解はこうでした
13:51
"I'm a role model,
I'm a human glue,
「私の役割はロールモデルであり
人間接着剤であり
13:52
I'm a connector,
I'm an aggregator of viewpoints.
人と人をつなぎ
あらゆる視点をまとめる役であって
13:55
I'm never a dictator of viewpoints."
決して独裁者ではない」
13:58
Advice about how you exercise the role?
その役割を演じる上でのアドバイスは?
14:00
Hire people who argue with you.
「あなたと議論できる人々を雇いなさい
14:02
And, guess what?
それから―
14:04
Sometimes it's best to be
deliberately fuzzy and vague.
わざと曖昧で漠然としていることも
時には効果的なんだ」
14:06
Some of you may
be wondering now,
こう思っていらっしゃるでしょうか
14:11
what are these people thinking?
この人達は 一体何を考えているんだろう?
14:12
They're thinking,
彼らが考えているのは―
14:14
"I'm not the visionary,
I'm the social architect.
「私はビジョナリーではなく
ソーシャル・アーキテクトで
14:15
I'm creating the space where
people are willing and able
人々が才能や情熱を進んで持ち寄り
14:18
to share and combine
their talents and passions."
それを組み合わせられる場所を
創っているんだ」
14:22
If some of you are worrying now
that you don't work at a Pixar,
今ここに
自分はピクサーやグーグルで働いていないことを
14:25
or you don't work at a Google,
気に病んでいる人がいるなら
14:28
I want to tell you there's still hope.
まだ希望はあります
14:30
We've studied many organizations
様々なイノベーションを実現させたと
14:32
that were really not
organizations you'd think of
皆さんには思えないような組織を
14:34
as ones where a lot of innovation happens.
私達は数多く分析してきました
14:37
We studied a general counsel
in a pharmaceutical company
私達はある製薬会社の
法務責任者を研究しました
14:40
who had to figure out how
to get the outside lawyers,
その人は社外の弁護士たちや19の競合他社と
14:43
19 competitors,
to collaborate and innovate.
協力し革新する術を考えなければ
なりませんでした
14:45
We studied the head of marketing
at a German automaker
ドイツの自動車メーカーで
マーケティング部長を研究した時は
14:48
where, fundamentally, they believed
that it was the design engineers,
イノベーションは基本的に
デザイン・エンジニアのやる事で
14:52
not the marketeers,
who were allowed to be innovative.
マーケティング担当者のものではないと
考えられていました
14:55
We also studied Vineet Nayar
at HCL Technologies,
インドのアウトソーシング会社である
HCLテクノロジーズの
14:58
an Indian outsourcing company.
ヴィニート・ナイア氏の研究もしました
15:02
When we met Vineet,
彼に出会った時
15:05
his company was about, in his
words, to become irrelevant.
彼の言い方では その会社は
「無意味になって」いく所でした
15:06
We watched as he turned that company
into a global dynamo of I.T. innovation.
見る見るうちに 彼は会社をITイノベーションの
世界的な原動力に転換していきました
15:09
At HCL technologies,
like at many companies,
HCLテクノロジーズでは
多くの企業同様
15:16
the leaders had learned to see
their role as setting direction
リーダーは方向を定め
誰も逸脱しないようにすることが
15:19
and making sure that
no one deviated from it.
自分たちの役割だと
学んできていました
15:23
What he did is tell them
it was time for them
彼はリーダー達に自分の役割について
見直してみることを
15:26
to think about rethinking
what they were supposed to do.
考える時が来たと伝えました
15:31
Because what was happening
is that everybody was looking up
その理由は 誰もが皆
上からの支持を仰ぎ
15:34
and you weren't seeing
the kind of bottom-up innovation
ピクサーとグーグルで見たような
15:37
we saw at Pixar or Google.
ボトムアップのイノベーションが
なかったからです
15:40
So they began to work on that.
そこで彼らは取り組みを始めました
15:42
They stopped giving answers, they
stopped trying to provide solutions.
彼らは答えやソリューションを
ただ与えることを止め
15:44
Instead, what they did
is they began to see
代わりに ピラミッドの最下層に位置し
15:48
the people at the bottom of the
pyramid, the young sparks,
顧客に最も近い若い社員の才気を
15:51
the people who were
closest to the customers,
イノベーションの源泉と
15:55
as the source of innovation.
見るようになったのです
15:57
They began to transfer
the organization's growth
彼らは組織の成長の中心を
最下層レベルに
16:00
to that level.
移行し始めたのです
16:03
In Vineet's language, this was
about inverting the pyramid
ヴィニートの言葉では
これは「ピラミッドを反転させ
16:06
so that you could unleash
the power of the many
少数による締め付けを緩め
16:10
by loosening the stranglehold of the few,
多勢の社員の能力を解き放ち
16:13
and increase the quality
and the speed of innovation
日々起こるイノベーションの
質とスピードを向上させる」
16:16
that was happening every day.
ということでした
16:19
For sure, Vineet and all the
other leaders that we studied
確かにヴィニートや
私達が研究した他のリーダー達は皆
16:23
were in fact visionaries.
ビジョナリーでした
16:27
For sure, they understood
that that was not their role.
そして それが自分の役割ではないことも
彼らは確かに理解していました
16:30
So I don't think it is accidental
that many of you did not recognize Ed.
だから私は皆さんがエドを知らなかった事を
偶然だとは思わないのです
16:34
Because Ed, like Vineet, understands
that our role as leaders
ヴィニートのようにエドは私達の
リーダーとしての役割は場を創りだすことで
16:40
is to set the stage, not perform on it.
そこで自ら目立つということではない
と考えていたからです
16:44
If we want to invent a better future,
より良い未来を創造したいなら―
16:48
and I suspect that's why
many of us are here,
私達の多くがここにいる理由もそうでしょうが―
16:51
then we need to reimagine our task.
私達の課題を再考する必要があります
16:55
Our task is to create the space
それは 皆の「天才の片鱗」が
16:58
where everybody's slices of genius
解き放たれ生かされ
17:01
can be unleashed and harnessed,
集合天才の作品となるような
17:04
and turned into works
of collective genius.
そんな場を創りだすことです
17:08
Thank you.
有難うございました
17:11
(Applause)
(拍手)
17:13
Translator:Eriko T.
Reviewer:Naoko Fujii

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Linda Hill - Management professor
Linda Hill studies collective genius -- the way great companies, and great leaders, empower creativity from many.

Why you should listen

Linda A. Hill is the Wallace Brett Donham Professor of Business Administration at the Harvard Business School. In 2014, Professor Hill co-authored Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation. It features thick descriptions of exceptional leaders of innovation in a wide range of industries—from information technology to law to design—and geographies—from the US and Europe to the Middle East and Asia. Business Insider named Collective Genius one of “The 20 Best Business Books” in summer 2014.

She is the faculty chair of the Leadership Initiative and has chaired numerous HBS Executive Education programs, including the Young She is the co-author, with Kent Lineback, of Being the Boss: The 3 Imperatives of Becoming a Great Leader and Breakthrough Leadership, a blended cohort-based program that helps organizations transform midlevel managers into more effective leaders. Breakthrough Leadership was the winner of the 2013 Brandon Hall Group Award for Best Advance in Unique Learning Technology. The book was included in the Wall Street Journal as one of the “Five Business Books to Read for Your Career in 2011." She is also the author of Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership (2nd Edition). She heads up Harvard's Presidents' Organization Presidents' Seminar and the High Potentials Leadership Program, and was course head during the development of the new Leadership and Organizational Behavior MBA required course.

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Data provided by TED.

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