Margaret Heffernan: Dare to disagree
Маргарет Хеффернан: Как рискнуть не согласиться
The former CEO of five businesses, Margaret Heffernan explores the all-too-human thought patterns -- like conflict avoidance and selective blindness -- that lead organizations and managers astray. Full bio
Double-click the English transcript below to play the video.
очень необычный,
заключалась в том,
редкость в 1950-х.
На то время она была
Королевской коллегии врачей.
потому что продолжала работу
и после того, как вышла замуж,
как развелась;
будучи матерью-одиночкой
медицинскую работу.
потому что интересовалась
новым направлением в науке,
в эпидемиологии,
изучением картины заболеваний.
она понимала:
ей было необходимо
и решить её.
в детском возрасте.
коррелирует с бедностью,
рака в детском возрасте
из обеспеченных семей.
эту аномалию.
найти финансирование
для своего исследования,
получила лишь 1000 фунтов
что для сбора данных
что искать.
поиска иголки в стоге сена,
обо всём, что взбредёт в голову.
напитки с красителями?
рыбу с жареной картошкой?
была внутри или снаружи?
они пошли в школу?
копии её анкет с ответами,
один-единственный факт,
статистической точностью,
мечтать учёный.
которым делали рентген
во время беременности.
никак не стыковалось
с общепринятым мнением.
до определённого предела.
с общепринятым мнением,
по поводу классной новой технологии,
рентгеновский аппарат.
и с представлениями
врачей о самих себе
которые помогают пациентам,
в 1956 году Элис Стюарт
предварительные результаты
в журнале «Ланцет».
даже поговаривали
о Нобелевской премии,
рака в детском возрасте,
не было нужды торопиться.
медицинские учреждения
рентгенографии беременных женщин.
находились в свободном доступе,
не может привести к изменениям.
Элис Стюарт ведёт серьёзную борьбу.
в своей правоте?
превосходная модель мышления.
по имени Джордж Нил,
чем Элис не была.
очень открыта и общительна,
сердечной и отзывчивой
со своими пациентами,
с цифрами, а не с людьми.
великолепную вещь
по поводу их сотрудничества.
доказать, что доктор Стюарт ошибается».
доказательства
против теории Элис.
взглянуть на её подход,
по-другому обработать данные,
доказать её неправоту.
чтобы создать конфликт
внутри её теории,
невозможность доказать,
достаточно уверенности в том,
к сотрудничеству –
а не просто поддакивают.
иметь таких партнёров?
хорошо удавалось конфликтовать.
способ мышления.
конструктивного конфликта?
нужно найти людей,
от нас самих.
сопротивляться
нейробиологическому позыву,
предпочитать людей,
похожих на нас,
из других дисциплин,
и другим опытом работы,
к работе.
и огромных сил.
похожим на своего рода любовь,
не прилагаем столь много усилий,
настоящей тяги.
придётся изменить своё мнение.
Элис сталкивалась
со своими сотрудниками,
думать и снова думать.
никогда не нравились стычки,
отлично получаются».
об отношениях один на один,
что величайшие проблемы,
нам пришлось столкнуться,
не от отдельных людей,
влияют на сотни,
они не думают.
люди внутри организаций
в Европе и Америке
подтверждают,
возникают проблемы или вопросы,
к которому это приведёт,
не смогут справиться,
обречены на неудачу.
обычно не способны на то,
Элис и Джорджу.
что многие из тех,
самых лучших сотрудников,
от сотрудников результата,
на который они способны.
необходимые навыки?
навыки и тренировка.
как о способе мышления,
делать это хорошо.
с одним служащим по имени Джо.
производящей
медицинскую аппаратуру.
одного аппарата,
который он разрабатывал.
что аппарат слишком сложный,
может привести
за допустимые пределы
и навредить людям.
которым он хотел помогать.
что внутри его организации
ничего говорить.
знали что-то, чего не знал он.
выставить себя идиотом.
дошло до такой степени,
ничего лучшего,
мы с Джо нашли способ
что случается почти всегда
были аналогичные сомнения,
и они могли думать вместе.
много конфликтов, споров
позволило всем сесть за стол,
возникшую проблему
от большинства доносчиков,
которым она служила.
бояться молчать ещё больше.
отважился заговорить,
чем мог себе представить,
возможности послужить компании.
не считают Джо мерзавцем.
чтобы подобные обсуждения
[Нидерланды]
и приготовились защищать
пять утверждений.
будут эти утверждения;
хотели и умели защищать
это замечательный подход,
только к аспирантам –
и слишком поздно.
обучать этим навыкам
на всех этапах их становления.
думающие организации
крупных катастроф, которые
нам приходится пережить,
информации или её секретности.
но мы остаёмся слепы к ней
не желаем иметь дело
она приведёт.
отваживаемся заговорить,
себе и людям рядом с нами
это прекрасно,
информационные сети.
правда не освободит нас,
привычку, талант
чтобы воспользоваться правдой.
ABOUT THE SPEAKER
Margaret Heffernan - Management thinkerThe former CEO of five businesses, Margaret Heffernan explores the all-too-human thought patterns -- like conflict avoidance and selective blindness -- that lead organizations and managers astray.
Why you should listen
How do organizations think? In her book Willful Blindness, Margaret Heffernan examines why businesses and the people who run them often ignore the obvious -- with consequences as dire as the global financial crisis and Fukushima Daiichi nuclear disaster.
Heffernan began her career in television production, building a track record at the BBC before going on to run the film and television producer trade association IPPA. In the US, Heffernan became a serial entrepreneur and CEO in the wild early days of web business. She now blogs for the Huffington Post and BNET.com. Her latest book, Beyond Measure, a TED Books original, explores the small steps companies can make that lead to big changes in their culture.
Margaret Heffernan | Speaker | TED.com