15:48
TEDWomen 2015

Margaret Heffernan: Why it's time to forget the pecking order at work

マーガレット・ヘファーナン: 職場の順位制をやめよう

Filmed:

組織経営はしばしば、抜きん出た最も優秀な従業員を重用する「スーパーチキン方式」に従って行われます。しかしこれは、最も業績を上げるチームを動かす経営方法ではありまません。ビジネスリーダーであるマーガレット・ヘファーナンの観察によれば、コーヒー休憩中や、チーム間で助けを求める機会があるごとに築かれる社会的な連帯性こそが、いずれは大きな成果をもたらすのです。これは、最高の結果を出そうと私たちを駆り立てるものは何なのか、リーダーであるとは何を意味するかを、抜本的に再考する考え方です。ヘファーナンが指摘するように、アイディアを生むのは企業ではなく、人だからです。

- Management thinker
The former CEO of five businesses, Margaret Heffernan explores the all-too-human thought patterns -- like conflict avoidance and selective blindness -- that lead organizations and managers astray. Full bio

An evolutionary biologist
at Purdue University
パデュー大学の進化生物学者
ウィリアム・ミューアが
00:12
named William Muir studied chickens.
ニワトリの研究をしました
00:16
He was interested in productivity --
彼は生産性に関心を抱きました
00:19
I think it's something
that concerns all of us --
皆さんも関心をお持ちでしょう
00:21
but it's easy to measure in chickens
because you just count the eggs.
ニワトリの場合は測定が簡単で
卵を数えるだけです
00:23
(Laughter)
(笑)
00:26
He wanted to know what could make
his chickens more productive,
ミューアはニワトリの生産性を高める
要因を知るため
00:28
so he devised a beautiful experiment.
見事な実験法を考案しました
00:31
Chickens live in groups, so first of all,
he selected just an average flock,
ニワトリは群れで生活するため
まず 普通の群れを1つだけ選び
00:34
and he let it alone for six generations.
その群れを6世代の間
孤立させました
00:39
But then he created a second group
次に 2つ目の群れを作りました
00:42
of the individually
most productive chickens --
最も生産性の高いニワトリを集め―
00:44
you could call them superchickens --
仮にスーパーチキンと呼びましょう―
00:47
and he put them together in a superflock,
こうしてエリート群を作り
00:50
and each generation, he selected
only the most productive for breeding.
世代交代するごとに最も多産な
ニワトリだけを選抜しました
00:52
After six generations had passed,
6世代後
00:57
what did he find?
結果はどうだったでしょうか?
00:59
Well, the first group, the average group,
was doing just fine.
1つ目の普通のグループは
とてもよくやっていました
01:01
They were all plump and fully feathered
全てのニワトリが丸々とし
羽も生え揃っていました
01:05
and egg production
had increased dramatically.
そして 産卵数も
劇的に増加しました
01:08
What about the second group?
2つ目のグループはどうかというと
01:10
Well, all but three were dead.
3羽を残して全滅でした
01:13
They'd pecked the rest to death.
他のニワトリを
つついて殺したからです
01:16
(Laughter)
(笑)
01:18
The individually productive chickens
had only achieved their success
個々で多産なニワトリが
成功した理由は
01:19
by suppressing the productivity
of the rest.
他のニワトリの生産性を
抑圧したために他ならなかったのです
01:25
Now, as I've gone around the world
talking about this and telling this story
さて 私は世界中を回って
このことについて語り
01:30
in all sorts of organizations
and companies,
あらゆる種類の組織や企業で
この話をしましたが
01:34
people have seen
the relevance almost instantly,
話を聞いた人は
すぐに自分との関連性に気づき
01:36
and they come up and they say
things to me like,
私にこう訴えます
01:39
"That superflock, that's my company."
「そのスーパーチキンの群は 私の企業だ」
01:41
(Laughter)
(笑)
01:44
Or, "That's my country."
あるいは「私の国だ」
01:46
Or, "That's my life."
または「私の人生だ」と
01:50
All my life I've been told that the way
we have to get ahead is to compete:
私はこれまでの人生でずっと
出世には競争せよと言われてきました
01:52
get into the right school,
get into the right job, get to the top,
良い学校に入り 良い仕事に就き
トップに上り詰めろと
01:56
and I've really never found it
very inspiring.
でもそれを聞いて
ピンときたことはありませんでした
02:00
I've started and run businesses
because invention is a joy,
起業や経営をしてきましたが
それは創意工夫が楽しいからです
02:04
and because working alongside
brilliant, creative people
また頭脳明晰で創造性豊かな
人々と働くことは
02:09
is its own reward.
それ自体が恩恵なのです
02:12
And I've never really felt very motivated
by pecking orders or by superchickens
また上下関係や スーパーチキン
スーパースターには
02:14
or by superstars.
やる気が出ませんでした
02:20
But for the past 50 years,
しかし 過去50年の間
02:23
we've run most organizations
and some societies
私たちは 大抵の組織や
いくつかの社会を
02:25
along the superchicken model.
「スーパーチキン方式」で
運営してきました
02:29
We've thought that success is achieved
by picking the superstars,
スーパースターを集めることで
成功できると考えてきたのです
02:31
the brightest men,
or occasionally women, in the room,
すなわち 最も優秀な男性や
時には女性を選抜し
02:35
and giving them all the resources
and all the power.
彼らにリソースや権限を全て
委ねることでした
02:39
And the result has been just the same
as in William Muir's experiment:
その結果は
ウィリアム・ミューアの実験同様
02:43
aggression, dysfunction and waste.
いがみ合い、機能不全
そして消耗でした
02:47
If the only way the most productive
can be successful
最も生産性の高い人が
成功する唯一の方法が
02:52
is by suppressing
the productivity of the rest,
他者の生産性を
抑制することであるならば
02:56
then we badly need to find
a better way to work
私たちには 切実に
それよりも良い働き方や
02:59
and a richer way to live.
より豊かな生き方を
見つけることが必要です
03:03
(Applause)
(拍手)
03:06
So what is it that makes some groups
では ある集団を
他の集団よりも
03:10
obviously more successful
and more productive than others?
明らかに成功し より生産的な集団に
変える要因は何か?
03:14
Well, that's the question
a team at MIT took to research.
これを あるMITのチームが
研究課題としました
03:18
They brought in hundreds of volunteers,
彼らはボランティアを数百人集め
03:21
they put them into groups, and they
gave them very hard problems to solve.
複数のチームに分けて
非常に難しい課題を与えました
03:24
And what happened was exactly
what you'd expect,
結果は皆さんの期待どおり
03:27
that some groups were very much
more successful than others,
他よりも はるかに好成績を
上げるチームが現れました
03:30
but what was really interesting
was that the high-achieving groups
でも とても興味深いことに
好成績を上げたチームは
03:33
were not those where they had
one or two people
とびきり高いIQの保持者が
03:37
with spectacularly high I.Q.
1人か2人いるチームではなく
03:40
Nor were the most successful groups
the ones that had the highest
また全員のIQの総和が最高という
03:43
aggregate I.Q.
チームでもありませんでした
03:46
Instead, they had three characteristics,
the really successful teams.
そのかわり 好成績だったチームには
3つの特徴がありました
03:49
First of all, they showed high degrees
of social sensitivity to each other.
第1に お互いに高い
社会的感受性を示していたことです
03:54
This is measured by something called
the Reading the Mind in the Eyes Test.
「目で相手の心を読む検査(RMET)」で
これを測定することができます
04:00
It's broadly considered
a test for empathy,
共感性の検査として
広く認知されています
04:04
and the groups that scored highly on this
そしてこの検査で
高得点を出したチームは
04:06
did better.
実験成績も良かったのです
04:08
Secondly, the successful groups
gave roughly equal time to each other,
第2に 好成績チームではメンバーに
均等に時間が配分され
04:10
so that no one voice dominated,
全ての人が意見でき
04:15
but neither were there any passengers.
仕事をさぼる人も
いませんでした
04:18
And thirdly, the more successful groups
そして第3に 好成績なチームほど
04:21
had more women in them.
女性がたくさんいました
04:23
(Applause)
(拍手)
04:26
Now, was this because women
typically score more highly on
ではこれは
女性は一般的に
04:28
the Reading the Mind in the Eyes Test,
RMETで高得点を取るから
04:32
so you're getting a doubling down
on the empathy quotient?
共感でポイントを
倍稼げるためでしょうか?
04:34
Or was it because they brought
a more diverse perspective?
それとも 女性が多様な視点を
もたらしたからでしょうか?
04:37
We don't really know, but the striking
thing about this experiment
理由はよく分かりませんが
この実験の印象深いところは
04:39
is that it showed what we know, which is
some groups do better than others,
私たちの予想通り
チームごとの成績に差が出ましたが
04:43
but what's key to that
その鍵となったのが
04:48
is their social connectedness
to each other.
社会的なつながりでした
04:50
So how does this play out
in the real world?
では これが実社会でどんな
展開をもたらすか?
04:55
Well, it means that what happens
between people really counts,
人との関わりの中で起こることが
非常に重要だということなんです
04:58
because in groups that are highly
attuned and sensitive to each other,
うまく調和のとれている
感受性の高いチームの中では
05:03
ideas can flow and grow.
アイディアが湧きやすく
発展できるからです
05:07
People don't get stuck.
They don't waste energy down dead ends.
行き詰まって 無駄な労力を
消耗することもありません
05:10
An example: Arup is one of the world's
most successful engineering firms,
例えば 世界的に成功した
エンジニアリング企業 アラップ社が
05:14
and it was commissioned to build
the equestrian center
あるとき 馬術センターの建設を
受注しました
05:19
for the Beijing Olympics.
北京オリンピックのためです
05:22
Now, this building had to receive
この施設は極度に神経質な
05:24
two and a half thousand
really highly strung thoroughbred horses
サラブレッド種の馬を
2500頭 収容せねばなりません
05:25
that were coming off long-haul flights,
しかも長時間の空輸のため
05:31
highly jet-lagged,
not feeling their finest.
時差ぼけがひどく
絶好調とは言えない状態です
05:33
And the problem
the engineer confronted was,
そこで技術者が直面した問題は
05:36
what quantity of waste to cater for?
どれだけの排泄物が出るかでした
05:40
Now, you don't get taught this
in engineering school -- (Laughter) --
エンジニアリングの学校では
こんなことは教えてくれません—(笑)—
05:44
and it's not really the kind of thing
you want to get wrong,
しかも これは
絶対失敗したくないことです
05:49
so he could have spent months
talking to vets, doing the research,
技術者は 何ヶ月もかけて
獣医と議論したり 調査したり
05:52
tweaking the spreadsheet.
表計算を繰り返してもよかったのですが
05:55
Instead, he asked for help
そうするかわりに 助けを求めました
05:57
and he found someone who had designed
the Jockey Club in New York.
ニューヨークの乗馬クラブを設計した
人物を見つけ出したのです
06:00
The problem was solved in less than a day.
その日のうちに問題は解決しました
06:05
Arup believes that
the culture of helpfulness
アラップ社は
助け合いの文化こそが
06:09
is central to their success.
成功の秘訣だと信じています
06:12
Now, helpfulness sounds really anemic,
助け合いという言葉は
正直言って 頼りなく聞こえますが
06:15
but it's absolutely core
to successful teams,
助け合いこそが
成功を収めるチームの核心であり
06:19
and it routinely outperforms
individual intelligence.
助け合いの方がいつも
個人の知力に勝るのです
06:23
Helpfulness means I don't
have to know everything,
助け合えば
全部を知る必要はなくなります
06:29
I just have to work among people
who are good at getting and giving help.
助け合いの得意な人の中で
仕事を行えばよいだけです
06:32
At SAP, they reckon that you can answer
any question in 17 minutes.
SAP社では どんな質問にも
17分以内で答えられるといいます
06:37
But there isn't a single
high-tech company I've worked with
でも 私が今まで働いてきた
ハイテク企業の1社たりとも
06:44
that imagines for a moment
that this is a technology issue,
それを 技術の問題とは
微塵も考えませんでした
06:47
because what drives helpfulness
is people getting to know each other.
助け合いを推進するのは
互いを知ることだからです
06:52
Now that sounds so obvious, and we think
it'll just happen normally,
これは当たり前すぎて
普通に起こると思いがちですが
06:57
but it doesn't.
そうではありません
07:02
When I was running
my first software company,
私は 初めてソフトウェア企業を
経営したとき
07:04
I realized that we were getting stuck.
経営が行き詰まりそうになりました
07:07
There was a lot of friction,
but not much else,
いさかいは沢山ありましたが
特にそれ以外の問題はありませんでした
07:09
and I gradually realized the brilliant,
creative people that I'd hired
次第に分かってきたのは
優秀で独創的な従業員たちが
07:13
didn't know each other.
お互いを知らないことでした
07:18
They were so focused
on their own individual work,
自分の仕事に集中するあまり
07:20
they didn't even know
who they were sitting next to,
自分の隣りのデスクの人すら
知りませんでした
07:24
and it was only when I insisted
that we stop working
そして 私の主張により
仕事の手を休めて
07:27
and invest time in getting
to know each other
互いを知る時間を
設けるようになってようやく
07:30
that we achieved real momentum.
経営に弾みがついたのでした
07:33
Now, that was 20 years ago,
and now I visit companies
これは20年前の話ですが
今 私が訪問する企業では
07:36
that have banned coffee cups at desks
デスクへのコーヒー持ち込みを
禁止しています
07:39
because they want people to hang out
around the coffee machines
なぜなら社員に
コーヒーマシーンを囲んで
07:42
and talk to each other.
会話してもらいたいからです
07:46
The Swedes even have
a special term for this.
スウェーデン語には
これを表す特別な単語があります
07:48
They call it fika, which means
more than a coffee break.
「フィーカ」と呼ばれ
コーヒー休憩以上の意味があります
07:50
It means collective restoration.
一体となって回復するという
意味合いがあります
07:54
At Idexx, a company up in Maine,
合衆国メイン州の企業
アイデックス社では
07:57
they've created vegetable gardens
on campus so that people
敷地内に野菜畑があり
08:00
from different parts of the business
社内の様々な部署からの社員が
08:03
can work together and get to know
the whole business that way.
共同作業を行うことで
事業の全体像を把握できます
08:05
Have they all gone mad?
みんなして おかしくなったのでしょうか?
08:10
Quite the opposite -- they've figured out
that when the going gets tough,
まったく逆です
状況が厳しくなったとき—
08:12
and it always will get tough
まあ厳しくなるのが常ですが—
08:16
if you're doing breakthrough work
that really matters,
特に非常に重要な
画期的事業の場合はなおさら—
08:18
what people need is social support,
必要なのは 仲間同士の支えであり
08:21
and they need to know who to ask for help.
誰に助けを求めるべきか
知っていることだと理解したのです
08:23
Companies don't have ideas;
only people do.
アイディアを生むのは
企業ではなく 人です
08:27
And what motivates people
そして人にやる気をもたらすのは
08:31
are the bonds and loyalty and trust
they develop between each other.
相互間で育んだ絆であり
忠誠心であり信頼関係です
08:34
What matters is the mortar,
重要なのはレンガだけではなく
08:39
not just the bricks.
それをつなぐモルタルです
08:43
Now, when you put all of this together,
そしてこれをひっくるめて
08:46
what you get is something
called social capital.
社会資本と呼びます
08:48
Social capital is the reliance
and interdependency that builds trust.
社会資本は
自立しながら支え合う信頼関係です
08:51
The term comes from sociologists
who were studying communities
この言葉は非常時に
著しい回復を見せた—
08:56
that proved particularly resilient
in times of stress.
コミュニティを研究していた
社会学者によるものです
09:00
Social capital is what
gives companies momentum,
社会資本は
企業経営に弾みをつけ
09:05
and social capital
is what makes companies robust.
社会資本は
逆境に強い企業を作ります
09:09
What does this mean in practical terms?
では 具体的に何を
意味するのでしょうか?
09:16
It means that time is everything,
時間こそ全てということです
09:18
because social capital
compounds with time.
社会資本は
時間とともに成長するからです
09:22
So teams that work together longer
get better, because it takes time
よって 長く共同作業をしたチームほど
良いチームができる理由は
09:27
to develop the trust you need
for real candor and openness.
率直で気の置けない信頼関係を
築くには時間がかかるからです
09:32
And time is what builds value.
時間が価値を生み出すのです
09:38
When Alex Pentland
suggested to one company
アレックス・ペントランドは
ある企業に対し
09:42
that they synchronize coffee breaks
コーヒー休憩を一斉に取って
09:44
so that people would have time
to talk to each other,
社員同士が話す機会を設けるよう
助言したところ
09:47
profits went up 15 million dollars,
利益が1500万ドル増加し
09:51
and employee satisfaction
went up 10 percent.
社員満足度も10%上昇しました
09:54
Not a bad return on social capital,
社会資本からの見返りとしては
まずまずです
09:58
which compounds even as you spend it.
使った分だけ 膨れ上がります
10:01
Now, this isn't about chumminess,
and it's no charter for slackers,
これは 馴れ合いの話でもなければ
怠け者を免責するものでもありません
10:05
because people who work this way
tend to be kind of scratchy,
このような働き方をする人は
どこかイライラしやすく
10:12
impatient, absolutely determined
to think for themselves
忍耐強さに欠け 非常に
自己中心的な傾向があります
10:16
because that's what their contribution is.
それが彼らなりの貢献だからです
10:20
Conflict is frequent
because candor is safe.
お互い率直な物言いをしても安全なので
しばしば衝突が生じますが
10:24
And that's how good ideas
turn into great ideas,
このようにして 良いアイディアが
卓越したアイディアになるのです
10:30
because no idea is born fully formed.
最初から完璧なアイディアは
存在しません
10:35
It emerges a little bit
as a child is born,
アイディアは 新生児のように
10:38
kind of messy and confused,
but full of possibilities.
まとまりなく混乱した状態で
無限の可能性を持って生まれます
10:41
And it's only through the generous
contribution, faith and challenge
そして 惜しみなく育み
信じて鍛え上げることによってのみ
10:46
that they achieve their potential.
その潜在能力を開花させられるのです
10:52
And that's what social capital supports.
そして それを支えるのが社会資本です
10:55
Now, we aren't really used
to talking about this,
私たちは才能や独創性について
11:01
about talent, about creativity,
in this way.
こういった形で
語ることには慣れていません
11:04
We're used to talking about stars.
スターについては
語り慣れていますけどね
11:08
So I started to wonder,
well, if we start working this way,
そこで私が疑問に思ったのは
このような働き方を始めると
11:12
does that mean no more stars?
スターがいなくなるのでは
ないでしょうか?
11:16
So I went and I sat in on the auditions
そこで私は 英国王立劇芸術院へ
11:19
at the Royal Academy
of Dramatic Art in London.
オーディション見学に行きました
11:21
And what I saw there really surprised me,
そこで見た光景に驚きました
11:25
because the teachers weren't looking
for individual pyrotechnics.
審査員が求めていたのは
個々の華麗さではありません
11:28
They were looking for what happened
between the students,
求められていたのは
演技者の間のやり取りでした
11:33
because that's where the drama is.
ドラマが生まれるのは
そこだからです
11:38
And when I talked
to producers of hit albums,
また ヒットアルバムの
プロデューサーは
11:42
they said, "Oh sure, we have
lots of superstars in music.
「確かに音楽界にはたくさんの
スーパースターはいます
11:44
It's just, they don't last very long.
でも 長続きしません」
と言いました
11:48
It's the outstanding collaborators
who enjoy the long careers,
長いキャリアを積むことができるのは
傑出した共同制作者なのです
11:51
because bringing out the best in others
is how they found the best
他者から最高のものを引き出すのは
自己の中に最高のものを見つけるのと
11:55
in themselves."
同じだからです
11:59
And when I went to visit companies
that are renowned
また 創意工夫と独創性で有名な
12:01
for their ingenuity and creativity,
企業を訪問しましたが
12:04
I couldn't even see any superstars,
スーパースターはいませんでした
12:06
because everybody there really mattered.
何故ならそこでは一人一人が
重要な存在だからです
12:09
And when I reflected on my own career,
そして 私自身の経歴を振り返り
12:13
and the extraordinary people
I've had the privilege to work with,
卓越した人たちと働けた恩恵を思い返せば
12:16
I realized how much more
we could give each other
スーパーチキンを
目指すことをやめれば
12:20
if we just stopped trying
to be superchickens.
より多くを互いに与え合えるのにと
思ったのです
12:25
(Laughter) (Applause)
(笑)(拍手)
12:31
Once you appreciate
truly how social work is,
職場における社会性の真価に気がつけば
12:36
a lot of things have to change.
必然的に多くが変化します
12:43
Management by talent contest
has routinely pitted
才能を競わせるような企業経営は
12:46
employees against each other.
決まって社員間の対立を招いてきました
12:50
Now, rivalry has to be replaced
by social capital.
これからは 競争心を社会資本に
置き換える必要があります
12:52
For decades, we've tried
to motivate people with money,
何十年もの間 私たちは
人を金銭で動かしてきました
12:58
even though we've got
a vast amount of research that shows
金銭で社会的関係が損なわれる
という結果を
13:01
that money erodes social connectedness.
膨大な数の研究が示してきたにも
かかわらずです
13:04
Now, we need to let people
motivate each other.
経営者に必要なのは
社員が互いに励まし合うように導くことです
13:08
And for years, we've thought that leaders
were heroic soloists who were expected,
長年 リーダーは
難題を全て独力で解決する
13:14
all by themselves,
to solve complex problems.
孤高の英雄と考えられてきました
13:19
Now, we need to redefine leadership
私たちはリーダーシップを
再定義しなければなりません
13:22
as an activity in which
conditions are created
リーダーシップとは
環境条件を整えて
13:26
in which everyone can do their most
courageous thinking together.
全員が一丸となって 大胆に思考を
巡らすことができるようにすることです
13:30
We know that this works.
これが有効であると
私たちは知っています
13:36
When the Montreal Protocol called
for the phasing out of CFCs,
クロロフルオロカーボン(CFC)の全廃を
モントリオール議定書で呼びかけたとき
13:40
the chlorofluorocarbons implicated
in the hole in the ozone layer,
CFCはオゾンホールの原因物質とされ
13:44
the risks were immense.
危険性は計り知れないと言われていました
13:48
CFCs were everywhere,
CFCはあらゆるところに存在し
13:51
and nobody knew if a substitute
could be found.
代用品が見つかるかどうか
誰にもわかりませんでした
13:54
But one team that rose to the challenge
adopted three key principles.
でも あるチームがこの課題に挑み
3つの原則を採用しました
13:57
The first was the head of engineering,
Frank Maslen, said,
第1は技術部門のリーダーだった
フランク・マスレンの言葉です
14:03
there will be no stars in this team.
このチームにはスターはおらず
14:06
We need everybody.
誰もが必要であり
14:09
Everybody has a valid perspective.
誰もが確かな視点を
持っているという考え方です
14:12
Second, we work to one standard only:
第2は
考えうる限りの最高を目指すという
14:15
the best imaginable.
唯一の基準で働くということ
14:19
And third, he told his boss,
Geoff Tudhope,
そして第3に マスレンは
上司のジェフ・タッドホープに
14:22
that he had to butt out,
干渉しないでくれと言いました
14:25
because he knew
how disruptive power can be.
権力が混乱を招くと
知っていたからです
14:27
Now, this didn't mean Tudhope did nothing.
では タッドホープが
何もしなかったかというと
14:30
He gave the team air cover,
そうではなく監視役として
14:33
and he listened to ensure
that they honored their principles.
3つの原則が守られていることを
確認し続けたのです
14:35
And it worked: Ahead of all the other
companies tackling this hard problem,
この難問に取り組む他社に先んじて
14:40
this group cracked it first.
問題を最初に解決したのです
14:46
And to date, the Montreal Protocol
そして今日まで
モントリオール議定書は
14:49
is the most successful international
environmental agreement
過去に制定された
国際環境法案の中で
14:52
ever implemented.
最も成功したものとなりました
14:58
There was a lot at stake then,
リスクは過去にも山積し
15:01
and there's a lot at stake now,
現在も山積しています
15:03
and we won't solve our problems
if we expect it to be solved
それを 少数の超人が
解決してくれると期待しても
15:06
by a few supermen or superwomen.
問題解決は出来ないでしょう
15:11
Now we need everybody,
全ての人が必要なのです
15:13
because it is only when we accept
that everybody has value
全ての人の価値を認めて初めて
15:17
that we will liberate the energy
and imagination and momentum we need
並外れて優れたものを
創り出すために必要な
15:23
to create the best beyond measure.
活力と想像力と推進力を
発揮できるのですから
15:30
Thank you.
ありがとうございました
15:35
(Applause)
(拍手)
15:38
Translated by Hiroko Kawano
Reviewed by Riaki Poništ

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About the Speaker:

Margaret Heffernan - Management thinker
The former CEO of five businesses, Margaret Heffernan explores the all-too-human thought patterns -- like conflict avoidance and selective blindness -- that lead organizations and managers astray.

Why you should listen

How do organizations think? In her book Willful Blindness, Margaret Heffernan examines why businesses and the people who run them often ignore the obvious -- with consequences as dire as the global financial crisis and Fukushima Daiichi nuclear disaster.

Heffernan began her career in television production, building a track record at the BBC before going on to run the film and television producer trade association IPPA. In the US, Heffernan became a serial entrepreneur and CEO in the wild early days of web business. She now blogs for the Huffington Post and BNET.com. Her latest book, Beyond Measure, a TED Books original, explores the small steps companies can make that lead to big changes in their culture.

More profile about the speaker
Margaret Heffernan | Speaker | TED.com