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TED2014

Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe

サイモン・シネック: なぜ優れたリーダーの元では安心を感じられるのか

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どんな人が優れたリーダーになれるのでしょう?経営理論家のサイモン・シネックは、従業員を安心させられる人、スタッフを信頼の輪の中に引き込むことができる人だと主張します。ただ信頼と安心を生むには、大きな責任を負う必要があります。特に不安定な経済状況下ではなおさらです。

- Leadership expert
Simon Sinek explores how leaders can inspire cooperation, trust and change. He's the author of the classic "Start With Why"; his latest book is "Leaders Eat Last." Full bio

There's a man by the name of Captain
ウィリアム・スウェンソン大尉という
00:13
William Swenson
人物がいるんですが
00:15
who recently was awarded the
congressional Medal of Honor
2009年9月8日に
とった行動により
00:17
for his actions on September 8, 2009.
最近 議会名誉勲章を
授与されました
00:20
On that day, a column of American
その日 アメリカ軍と
00:25
and Afghan troops
アフガン軍の部隊が
00:28
were making their way
アフガニスタンの
00:29
through a part of Afghanistan
ある地域を移動していました
00:30
to help protect
地元の長老との
00:33
a group of government officials,
会見に向かう
00:37
a group of Afghan government officials,
アフガン政府高官を
00:38
who would be meeting with some local
護衛するためです
00:40
village elders.
護衛するためです
00:42
The column came under ambush,
隊列は待ち伏せに遭い
00:43
and was surrounded on three sides,
3方から攻撃を受けました
00:46
and amongst many other things,
スウェンソン大尉が
特に評価されたのは
00:48
Captain Swenson was recognized
銃弾の
00:51
for running into live fire
飛び交う中
00:53
to rescue the wounded
負傷者を救出し
00:55
and pull out the dead.
死者を収容したことです
00:56
One of the people he rescued was a sergeant,
彼が ある軍曹を助けるため
01:00
and he and a comrade were making their way
仲間と共に救護ヘリに
01:03
to a medevac helicopter.
向かっていた時のことです
01:05
And what was remarkable about this day
いつもとは違って
01:08
is, by sheer coincidence,
この日 偶然にも
01:10
one of the medevac medics
ヘリに乗っていた —
01:12
happened to have a GoPro camera on his helmet
衛生兵のヘルメットに
01:14
and captured the whole scene on camera.
小型カメラが付いていて
一部始終を記録していたんです
01:16
It shows Captain Swenson and his comrade
写っていたのは
スウェンソン大尉ともう1人が
01:21
bringing this wounded soldier
首を撃たれた軍曹を
01:24
who had received a gunshot to the neck.
運ぶ姿です
01:25
They put him in the helicopter,
負傷兵をヘリに乗せると
01:30
and then you see Captain Swenson bend over
スウェンソン大尉は
屈んで
01:33
and give him a kiss
その人の頭にキスをしてから
01:38
before he turns around to rescue more.
他の人を助けるため
戻って行きました
01:40
I saw this, and I thought to myself,
私はそれを見て
思いました
01:45
where do people like that come from?
こういう人間は
どこから現れるんだろう?
01:48
What is that? That is some deep, deep emotion,
あれは一体何なんだろう?
ああまでするのは
01:51
when you would want to do that.
よほど深い気持ちでしょう
01:54
There's a love there,
そこには確かに
愛があります
01:55
and I wanted to know why is it that
そして自分の周りには
どうして
01:57
I don't have people that I work with like that?
そういう人が
いないのかと思いました
01:59
You know, in the military, they give medals
軍隊では他人のために
02:02
to people who are willing to sacrifice themselves
犠牲になることも
いとわない人間に
02:04
so that others may gain.
勲章を与えますが
02:06
In business, we give bonuses to people
ビジネスの世界では
利益を得るために
02:08
who are willing to sacrifice others
他人を犠牲にする人間に
02:10
so that we may gain.
ボーナスを与えます
02:12
We have it backwards. Right?
まるで正反対でしょう?
だから考えたのです
02:13
So I asked myself, where do
people like this come from?
こういう人間は
どこから現れるのか?
02:17
And my initial conclusion was
that they're just better people.
最初は こう考えました
彼らが「いい人間」だから
02:19
That's why they're attracted to the military.
軍隊に惹かれたのだ —
02:22
These better people are attracted
いい人間だから
02:23
to this concept of service.
奉仕の精神に惹かれるのだと・・・
02:25
But that's completely wrong.
でも違いました
02:28
What I learned was that it's the environment,
重要なのは環境だと
気付いたのです
02:29
and if you get the environment right,
環境さえ整えれば
02:32
every single one of us has the capacity
私達には素晴らしい
02:34
to do these remarkable things,
行動をとれる力があり
02:35
and more importantly, others have that capacity too.
さらに重要なのは
誰もが この能力を持っていることです
02:37
I've had the great honor of getting to meet
私は光栄にも
そういう人達 —
02:40
some of these, who we would call heroes,
人を救うために
自分の命を顧みない
02:42
who have put themselves and put their lives
まさにヒーローと呼ぶべき人達と
02:45
at risk to save others,
会って話す機会がありました
02:47
and I asked them, "Why would you do it?
「どうしてそんなことをするのか?
02:49
Why did you do it?"
なぜそんな行動を取ったのか?」
と聞くと
02:51
And they all say the same thing:
皆 口をそろえて言うんです
「他の人も —
02:53
"Because they would have done it for me."
自分のために
同じことをしたでしょう」
02:56
It's this deep sense of trust and cooperation.
これは深い信頼と協力の感覚です
02:58
So trust and cooperation are really important here.
信頼と協力が大事なんです
03:01
The problem with concepts of trust and cooperation
ただ難しいのは
信頼と協力というのは気持ちであって
03:04
is that they are feelings, they are not instructions.
指示されてすることでは
ない点です
03:07
I can't simply say to you, "Trust me," and you will.
「信じてくれ」と言うだけでは
信じてもらえません
03:09
I can't simply instruct two people
to cooperate, and they will.
「協力しろ」と言うだけで
協力するようにはなりません
03:12
It's not how it works. It's a feeling.
そうはいきません
気持ちですから
03:16
So where does that feeling come from?
ではこの気持ちはどこから
生じるのでしょうか?
03:18
If you go back 50,000 years
5万年前の旧石器時代 —
03:21
to the Paleolithic era,
ホモ・サピエンスが
03:23
to the early days of Homo sapiens,
現れたばかりの頃に
さかのぼると
03:24
what we find is that the world
私達を取り巻いていたのは
03:26
was filled with danger,
危険に満ちた世界です
03:28
all of these forces working very, very hard to kill us.
あらゆる力が全力で
私達を殺しにかかります
03:30
Nothing personal.
別におかしな事ではありません
03:34
Whether it was the weather,
その力とは 気候かも知れないし
03:36
lack of resources,
資源不足や
03:38
maybe a saber-toothed tiger,
サーベルタイガーかも
知れません
03:40
all of these things working
みんな私たちの寿命を
03:41
to reduce our lifespan.
縮めるように働く力です
03:43
And so we evolved into social animals,
だから人類は
社会的な動物に進化し
03:45
where we lived together and worked together
私が「信頼の輪」と呼ぶ ―
03:47
in what I call a circle of safety, inside the tribe,
所属の感覚を持てる
集団の中で
03:49
where we felt like we belonged.
共に暮らし
働くようになりました
03:53
And when we felt safe amongst our own,
集団の中で安心できるようになると
03:55
the natural reaction was trust and cooperation.
自然な反応として生じるのが
信頼と協力です
03:57
There are inherent benefits to this.
これには利点があります
04:01
It means I can fall asleep at night
夜 眠る時にも
部族の誰かが
04:02
and trust that someone from within
my tribe will watch for danger.
見張っていてくれるという
信頼感があります
04:03
If we don't trust each other, if I don't trust you,
お互いを信頼しないなら
04:07
that means you won't watch for danger.
誰も見張らないでしょう
04:10
Bad system of survival.
生き残りのためには
まずい戦略です
04:11
The modern day is exactly the same thing.
現代にも同じことが言えます
04:13
The world is filled with danger,
世界は危険に満ちています
04:15
things that are trying to frustrate our lives
生活を脅かし
成功を阻み
04:17
or reduce our success,
成功の機会さえ
04:19
reduce our opportunity for success.
奪うもので
あふれています
04:20
It could be the ups and downs in the economy,
経済は浮き沈みが激しく
04:22
the uncertainty of the stock market.
株式市場は予測できない
04:24
It could be a new technology that renders
新技術のせいでビジネスモデルが
04:26
your business model obsolete overnight.
一夜にして
時代遅れになるかも知れず
04:28
Or it could be your competition
ライバルが自分を
04:30
that is sometimes trying to kill you.
潰そうとするかも知れない
04:32
It's sometimes trying to put you out of business,
倒産に追い込むか
04:34
but at the very minimum
そこまでいかなくとも
04:36
is working hard to frustrate your growth
成長を妨げ
全力で —
04:37
and steal your business from you.
仕事を奪いにくるかも知れません
04:40
We have no control over these forces.
この力は
どうすることもできません
04:42
These are a constant,
力は常に存在し
04:44
and they're not going away.
無くなることはありません
04:45
The only variable are the conditions
私達に変えられるのは
04:47
inside the organization,
組織内のあり方だけです
04:49
and that's where leadership matters,
ここでリーダーシップが
重要になります
04:52
because it's the leader that sets the tone.
リーダーが方向性を
決めるからです
04:54
When a leader makes the choice
リーダーが組織内の人々の
04:57
to put the safety and lives
生活と安全を
04:59
of the people inside the organization first,
優先するよう心がけ
05:01
to sacrifice their comforts and sacrifice
自分達の利便や
目に見える成果を犠牲にして
05:03
the tangible results, so that the people remain
安心感と
集団に属している実感を
05:06
and feel safe and feel like they belong,
得られるようにすれば
05:09
remarkable things happen.
素晴らしい結果が生まれます
05:11
I was flying on a trip,
私は飛行機で旅行していた時に
05:14
and I was witness to an incident
ある出来事を目撃しました
05:17
where a passenger attempted to board
自分の番号が呼ばれる前に
05:19
before their number was called,
搭乗しようとした乗客を
05:21
and I watched the gate agent
ゲート係員が
05:24
treat this man like he had broken the law,
まるで法律を破った
犯罪者のように
05:27
like a criminal.
扱ったんです
05:29
He was yelled at for attempting to board
少し早く
搭乗しようとしただけで
05:31
one group too soon.
怒鳴り付けたわけです
05:33
So I said something.
だから私は言いました
05:35
I said, "Why do you have treat us like cattle?
「なぜ人を家畜のように
扱うんだい?
05:36
Why can't you treat us like human beings?"
もう少し人間らしく
扱えないものかな?」
05:39
And this is exactly what she said to me.
すると係員はこう言いました
05:42
She said, "Sir, if I don't follow the rules,
「でも規則通りにやらないと
05:44
I could get in trouble or lose my job."
問題になって
こっちがクビになりかねません」
05:47
All she was telling me
この係員から伝わってきたのは
05:50
is that she doesn't feel safe.
不安です
05:52
All she was telling me is that
彼女から伝わってきたのは
05:53
she doesn't trust her leaders.
リーダーへの不信感です
05:56
The reason we like flying Southwest Airlines
サウスウエスト航空を
利用したいと思う理由は
05:59
is not because they necessarily hire better people.
優秀な人材を
採用しているからだけではなく
06:02
It's because they don't fear their leaders.
従業員がリーダーを
恐れていないからです
06:04
You see, if the conditions are wrong,
もし条件が悪ければ
06:07
we are forced to expend our own time and energy
私達はお互いから自分を守るために
06:09
to protect ourselves from each other,
時間とエネルギーを
費やさざるを得なくなります
06:11
and that inherently weakens the organization.
それが組織を
弱体化させる原因なのです
06:14
When we feel safe inside the organization,
組織の中に安心感があれば
06:17
we will naturally combine our talents
自然に お互いの
才能と力を合わせて
06:19
and our strengths and work tirelessly
がむしゃらに働き
06:21
to face the dangers outside
外部の危険に立ち向かって
06:23
and seize the opportunities.
チャンスをものにできるでしょう
06:25
The closest analogy I can give
優れたリーダーとは
06:28
to what a great leader is, is like being a parent.
たとえるなら
親のような存在です
06:30
If you think about what being a great parent is,
素晴らしい親には
06:33
what do you want? What makes a great parent?
何が必要なのか?
06:34
We want to give our child opportunities,
まず子どもに
06:36
education, discipline them when necessary,
チャンスと教育
必要なら罰だって与えます
06:38
all so that they can grow up and achieve more
すべては子どもが成長し
06:40
than we could for ourselves.
自分より大きなことを
達成できるようにするためです
06:42
Great leaders want exactly the same thing.
優れたリーダーも同じです
06:45
They want to provide their people opportunity,
部下にはチャンスと教育 —
06:47
education, discipline when necessary,
必要なら罰だって与え
06:48
build their self-confidence, give
them the opportunity to try and fail,
自尊心を育み 失敗してもいいから
挑戦する機会を与えます
06:50
all so that they could achieve more
すべては部下が
06:53
than we could ever imagine for ourselves.
自分達の想像を超えるものを
達成できるようにするためです
06:55
Charlie Kim, who's the CEO of
a company called Next Jump
チャーリー・キムは
ニューヨーク市のハイテク企業 —
06:59
in New York City, a tech company,
Next JumpのCEOです
07:02
he makes the point that
彼はこう主張します
07:05
if you had hard times in your family,
家族の生活が苦しい時 —
07:07
would you ever consider laying
off one of your children?
子どもを誰かクビにしようなどと
考えるだろうか?
07:09
We would never do it.
そんなことはあり得ない
07:12
Then why do we consider laying off people
では なぜ自分の組織の人間を
07:13
inside our organization?
クビになどと考えるのだろう?
07:15
Charlie implemented a policy
チャーリーは終身雇用制度を
07:17
of lifetime employment.
採用しました
07:20
If you get a job at Next Jump,
Next Jumpに就職したなら
07:22
you cannot get fired for performance issues.
成績が悪いからといって
クビになることはありません
07:23
In fact, if you have issues,
何か問題があれば
07:27
they will coach you and they will give you support,
会社はむしろ
指導と支援をしてくれます
07:29
just like we would with one of our children
悪い成績を取った子どもに
07:32
who happens to come home with a C from school.
親がするのと同じように
07:33
It's the complete opposite.
対照的に
07:36
This is the reason so many people
銀行のCEO達には
07:37
have such a visceral hatred, anger,
多くの人が
深い怒りや憎しみを
07:39
at some of these banking CEOs
抱いています
07:43
with their disproportionate
salaries and bonus structures.
彼らは不当に高額な給与や
ボーナスを取っていますが
07:45
It's not the numbers.
問題は金額ではなく
07:47
It's that they have violated the
very definition of leadership.
彼らがリーダーシップの
定義に反しているからです
07:49
They have violated this deep-seated social contract.
彼らは深く根付いた
社会的契約に反しているのです
07:52
We know that they allowed their people
自分の利益を守るために
07:55
to be sacrificed so they could
protect their own interests,
部下の犠牲もいとわず
07:57
or worse, they sacrificed their people
それどころか
利益を守るためなら
07:59
to protect their own interests.
進んで部下を犠牲にします
08:02
This is what so offends us, not the numbers.
だから腹を立てるのです
金額のせいではありません
08:04
Would anybody be offended if we gave
1.5億ドルのボーナスを
08:07
a $150 million bonus to Gandhi?
ガンジーに出して
怒る人はいるでしょうか?
08:08
How about a $250 million bonus to Mother Teresa?
2.5億ドルのボーナスを
マザー・テレサに出したら?
08:11
Do we have an issue with that? None at all.
不満が出るでしょうか?
08:14
None at all.
出るはずがありません
08:17
Great leaders would never sacrifice
優れたリーダーは金のために
08:18
the people to save the numbers.
人を犠牲にはしません
08:20
They would sooner sacrifice the numbers
彼らはあっさりと
08:22
to save the people.
利益を犠牲にして
人を救おうとするでしょう
08:23
Bob Chapman, who runs
ボブ・チャップマンは中西部で
08:26
a large manufacturing company in the Midwest
製造業大手の
バリー=ウェーミラーという
08:28
called Barry-Wehmiller,
会社を営んでいます
08:31
in 2008 was hit very hard by the recession,
2008年に不況に見舞われて
08:33
and they lost 30 percent of their orders overnight.
受注が急に3割も減りました
08:38
Now in a large manufacturing company,
大規模な製造会社にとって
08:42
this is a big deal,
これは死活問題です
08:43
and they could no longer afford their labor pool.
それまで通りの雇用を
維持できなくなりました
08:45
They needed to save 10 million dollars,
1千万ドル節約する必要があったため
08:48
so, like so many companies today,
他の多くの会社がするように
08:50
the board got together and discussed layoffs.
役員会で
人員削減が協議されました
08:52
And Bob refused.
でもボブはこれを拒否しました
08:55
You see, Bob doesn't believe in head counts.
彼は社員を単なる頭数としては
見ていなかった
08:57
Bob believes in heart counts,
心の数として
見ていたのです
09:01
and it's much more difficult to simply reduce
心の数を減らすというのは
頭数を減らすより
09:04
the heart count.
はるかに難しいのです
09:07
And so they came up with a furlough program.
そこで会社では
休暇プログラムを作りました
09:09
Every employee, from secretary to CEO,
秘書からCEOまで —
09:12
was required to take four weeks of unpaid vacation.
全従業員が 無給の休暇を
4週間取ることになりました
09:14
They could take it any time they wanted,
休暇は好きな時期でよく
09:17
and they did not have to take it consecutively.
連続して取る必要もありません
09:19
But it was how Bob announced the program
ここで重要だったのは
09:22
that mattered so much.
計画の発表の仕方でした
09:23
He said, it's better that we should all suffer a little
ボブは言ったのです
「仲間の一部が
09:25
than any of us should have to suffer a lot,
大きく苦しむより
皆が少しずつ苦しむ方がいい」
09:28
and morale went up.
これで従業員の士気が上がりました
09:31
They saved 20 million dollars,
会社は2千万ドル
節約できました
09:34
and most importantly, as would be expected,
さらに重要な点は
皆さんがお察しの通り —
09:37
when the people feel safe and protected
by the leadership in the organization,
従業員が安心し
リーダーに守られていると感じた時の
09:39
the natural reaction is to trust and cooperate.
自然な反応である
信頼と協力が生まれたことです
09:42
And quite spontaneously, nobody expected,
さらに予想外のことでしたが
自然発生的に
09:45
people started trading with each other.
お互いに休みを融通し始めました
09:48
Those who could afford it more
ゆとりのある人が
09:50
would trade with those who could afford it less.
余裕のない人と
交換するのです
09:51
People would take five weeks
誰かが休暇を
09:53
so that somebody else only had to take three.
3週間しかとらなくてもいいように
5週間休む人が現れました
09:55
Leadership is a choice. It is not a rank.
リーダーシップとは
地位ではなく選択です
09:59
I know many people at the seniormost
組織の中で最上層にいながら
10:02
levels of organizations
リーダーとは呼べない人々を
10:03
who are absolutely not leaders.
たくさん知っています
10:05
They are authorities, and we do what they say
彼らは権力を持っているので
10:06
because they have authority over us,
誰もが彼らの言うことに
従いますが
10:09
but we would not follow them.
ついていこうとは思いません
10:12
And I know many people
一方 組織の底辺にいて
10:14
who are at the bottoms of organizations
権力は持っていないけれど
10:16
who have no authority
リーダーと呼ぶのに
10:17
and they are absolutely leaders,
ふさわしい人々も
たくさん知っています
10:18
and this is because they have chosen to look after
彼らがリーダーにふさわしい理由は
10:20
the person to the left of them,
自分の左にいる人も
10:22
and they have chosen to look after
右にいる人も 合わせて
10:24
the person to the right of them.
面倒を見ることを
選択したからです
10:25
This is what a leader is.
これこそリーダーのあるべき姿です
10:27
I heard a story
私は戦地にいる
10:31
of some Marines
海兵隊員の話を
10:35
who were out in theater,
聞きました
10:36
and as is the Marine custom,
海兵隊には習わしがあって
10:39
the officer ate last,
上官は最後に食事するそうです
10:41
and he let his men eat first,
部下に先に食べさせて
10:44
and when they were done,
彼らの食事が終わる頃には
10:47
there was no food left for him.
上官の食べ物は残っていませんでした
10:49
And when they went back out in the field,
戦場へ戻る時 ―
10:53
his men brought him some of their food
部下達が
自分の食事を少しずつ —
10:56
so that he may eat,
上官に持ってきました
10:59
because that's what happens.
そういうことが
よくあったからです
11:00
We call them leaders because they go first.
自ら率先して行動する人間こそ
リーダーです
11:03
We call them leaders because they take the risk
誰よりも先にリスクを冒す ―
11:05
before anybody else does.
人間こそリーダーです
11:07
We call them leaders because they will choose
部下が守られ安心できるよう
11:09
to sacrifice so that their people
部下のためを考え
11:11
may be safe and protected
自らは犠牲になる—
11:13
and so their people may gain,
選択をする人間こそ
リーダーです
11:14
and when we do, the natural response
そして この選択によって自然と
11:16
is that our people will sacrifice for us.
人々が皆のために
犠牲を払うようになります
11:19
They will give us their blood and sweat and tears
皆のために
血と汗と涙を流して
11:23
to see that their leader's vision comes to life,
リーダーのビジョンを
実現させようとします
11:25
and when we ask them, "Why would you do that?
なぜそんなことをするのか ―
11:29
Why would you give your blood and sweat and tears
なぜ その人のために
11:32
for that person?" they all say the same thing:
血と汗と涙を流すのか 問われたら
誰もがこう答えるでしょう
11:34
"Because they would have done it for me."
「彼らも自分のために
同じことをしたでしょう」と
11:38
And isn't that the organization
そんな組織で
11:41
we would all like to work in?
働きたいとは思いませんか?
11:43
Thank you very much.
どうもありがとう
11:45
Thank you. (Applause)
ありがとう (拍手)
11:48
Thank you. (Applause)
ありがとう (拍手)
11:52
Translated by Kazunori Akashi
Reviewed by Yasushi Aoki

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About the speaker:

Simon Sinek - Leadership expert
Simon Sinek explores how leaders can inspire cooperation, trust and change. He's the author of the classic "Start With Why"; his latest book is "Leaders Eat Last."

Why you should listen

Fascinated by the leaders who make impact in the world, companies and politicians with the capacity to inspire, Simon Sinek has discovered some remarkable patterns in how they think, act and communicate. He wrote Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action to explore his idea of the Golden Circle, what he calls "a naturally occurring pattern, grounded in the biology of human decision making, that explains why we are inspired by some people, leaders, messages and organizations over others." His newest work explores "circles of safety," exploring how to enhance feelings of trust and confidence in making bold decisions. It's the subject of his latest book, Leaders Eat Last.

An ethnographer by training, Sinek is an adjunct of the RAND Corporation. He writes and comments regularly for major publications and teaches graduate-level strategic communications at Columbia University.

More profile about the speaker
Simon Sinek | Speaker | TED.com